绩效评价与绩效考核

一：绩效考核与绩效评价的关系

绩效考核是个框福，也可以理解成是一种制度，一个系统，属于战略绩效管理的绩效考核板块，而绩效评价是对组织或个人绩效考核后的评价机制，包括月季度回顾分析反馈，以及奖惩，希望对你有所帮助。

二：绩效考评、绩效评价、绩效考核三者有什么区别

绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效揣估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。

绩效考评与绩效管理：

1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。

2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

三：企业绩效评价和业绩评价的区别

总的来说，绩效评价包含了业绩评价。

绩效评价体系包括业绩目标、业绩辅导和业绩评价.可以认为业绩评价只是绩效评价的一部分.但是现在一般都模糊了这种概念,把两者视为一样.

但是在不同的绩效评价时期，绩效评价方法也不同。比如对企业的绩效评价:在传统的单纯评价财务业绩时期，业绩评价是以股东价值为评价标准的，与之相适应的是一套财务指标体系，有效的评价方法通常采用EVA法（即经济附加值法）；在多元化业绩评价时期，业绩评价是以顾客价值为评价标准的，与之相匹配的是一套综合指标体系，包括财务指标和非财务指标，卡普兰提出的平衡记分卡满足了这一时期的绩效评价要求；在日趋发展的战略业绩评价时期，业绩评价标准是以利益相关者的价值为取向，与之稜套的是一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法——绩效棱柱法，它是由英国克兰菲尔德学院的安迪尼利和克里斯亚当斯等提出的。

而对企业员工的绩效评价中,在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

四：业绩评定与绩效考核的区别

业务考评和绩效考核的区别主要在以下方面：

1、 业务考评是考核+评价的双重考核方式，其中评价是对非量化的态度、理念、价值观等非量化的部分的评价。考核是对能够量化部分的考察审核。

绩效考核主要是对量化部分的绩效考核，依据绩效计划的指标和标准对绩效结果进行衡量、测出分值，实施对量化部分的结果考核。

2、 业务考评是对整个过程进行的综合评价，而绩效考核主要是对成果、结果的评价。

3、 业务考核是针对任职者的综合评定，绩效考核是针对任职者岗位任务的考核。

五：绩效评价与绩效考评是一回事吗，有什么不同？

现在机关企事业单位流行绩效考评和绩效评价，绩效评价是在工作过程中有员工的龚门领导针对员工的工作态度和能力，业绩等进行评价，或是一个季度一次或是两个月一次，评价比较简便，可以是一事一议或几事一议，绩效考评则不同与绩效评价，绩效考评是单位领导组织专门的绩效考评小组，对员工进行工作过程的全面考核，绩效考评的结果往往是一个年度一次，而且与单位的年终奖挂钩的

六：怎么写绩效考核自评

范文

光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下：

首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。

其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。

再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。

最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。

回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。

绩效改进与计划

一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.

二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.

三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.

四.希看公司给我们更多的技能培训

五.我们也在各方面做到更好.

绩效考核个人年终工作总结怎么写

时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的......余下全文>>

七：绩效评估与传统考核制度的联系和区别有哪些?

您好！

我是学习人力资源的，现在的工作也是人力资源部。

绩效评估和传统的考核制度既存在区别也存在联系。要辩证的去看。

打个比喻，2个出家人，都是吃素，都念佛，结果50年后，一个成佛，一个没有。你认为如何？

吃素有两个方面，一个通过吃素这个“表面功夫”来时时督促自己，培养清净心；另一个方面就是要养智慧，明白吃素的根源就是因为吃荤是造孽，你自己的肉给别人咬一下试试看，你就不会贪肉食了。。。。所以养的是真智慧，是慈悲心。

绩效评估与传统考核的共同点：

为人力资源管理其他模块工作做依据，比如薪酬管理，员工升迁降级评定等，同时作为组织内部人员优化的原始依据，成绩好的都留下，成绩不好的就调离或者降级或者开除，这个道理很简单，我就不多言了

绩效评估与传统考核的不同点：

这个问题实际上是在问“传统人事管理”和“现代人力资源管理”的区别

简要而言

1、绩效评估是对员工的绩效周期内的工作表现进行评估，就是把员工的工作结果工作效果和当初制定的绩效目标进行比对，都做到了就是100分，做到部分就打80分，更少的话，就该领导找你谈话了。。。就是这个道理。

2、绩效评估是动态的可利用化数据。

为什么要这样说呢，绩效评估关键在于评估，看你做的怎么样，又没有什么难度。毕竟工作是死的，人是活的，如果你非要让一个人一个月做10个人的活，最后评估出来的分数肯定是0分，为什么呢，因为当初你制定的绩效计划或者说绩效指标有毛病不科学，就需要改，但是这个改也不能乱改，要科学参照岗位的需求，去给岗位设定需要出的贡献（俗称这个坑应该种多大的萝卜才合适）。制定好了还要保持动态更新，只要岗位变了（比如组织结构变化，岗位的工作性质和工作量自然变化），你就必然要更化岗位的绩效指标，从而需要重新制定绩效计划，以此类推。说白了，一句话，绩效评估就是摸底考试，就是看看你（指员工 ）有么有实现当初的诺言（实现绩效计划）

3、传统绩效考核

传统绩效考核只是考核一个分数，而打分也往往是看人情，打的分数也都差不多，80、90，怕得罪人就打100，不喜欢哪个下属就打个低分，传统的考核只是落在形式上，并没有从本质上为企业的绩效提升做什么贡献，这个考评出来的分数也大多只是王文件柜中一寸，等着上级领导查阅，完全不会被作文原始数据，直接指导人人力资源管理的其他模块的工作。所以在传统的公司里面，考核是考核，工资是工资，你做得好坏一般从这个考核的分数上看不出来，你给领导好印象，或者说你给领导送礼，领导一高兴就给你加薪了，那么这个依据是什么，没有，全是凭借心情和主观臆断。

这也就是现代人力资源管理和传统人事管理的区别。

最后总结之：

传统人事管理：人是人，岗是岗，因鼎设岗

现代人事管理（专业叫人力资源管理）：人岗匹配，因岗设人

八：考绩与绩效的区别

你要表达的是绩效管理和绩效考核吧。

绩效管理包含绩效考核，它是指单位为了达到自己的目标，而对员工的业绩实施正向激励的一种管理体系；而绩效考核是针对企业的实际业务状况，对员工各岗位的目标实行考核的一种工具。

九：如何实施员工绩效管理，包括员工绩效评价，考核和反馈

仅供参考：

员工绩效考核管理方案

针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。

第一步：准备

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展

绩效考核工作

的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角......余下全文>>

十：绩效等级怎么划分绩效等级是依据绩效评估后对员工

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。

在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。