一：内部控制的案例分析
我的个人意见： 1.审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施；审计委员会必须保证客观，并与业务独立，由总会计师兼任是起不到对财务的监督控制作用。 2. 在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。纯粹以业务，不加以品德考核的选人容易 出问题 3.为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务。并聘请该事务所开展内部控制审计。容易适成会计师事务所与经理层一同舞弊
二：关于内部控制的案例 5分
看看它： 对"亚细亚"内部控制失败的系统分析 http:/...1.html
三：求内部控制失败案例 10分
分析：一．原因 1.巴林集团管理层的失职 在考虑新加坡国际金融交易所是否称职时，有一点必须先弄清楚，新加坡国际金融交易所没有管理新加坡巴林期货公司或任何清算会员的事务的责任。新加坡国际金融交易所只是个供清算会员进行交易的交易场所。不过，即使如此，新加坡国际金融交易所还是有机会识别并反映其会员有不正当行为的征兆的。 这种机会曾在1994年末和1995年初出现。当时，新加坡国际金融交易所发现新加坡巴林期货公司的交易中存在若干异常，并向巴林集团提出了一些关于新加坡巴林期货公司的征询。这些原本是可能促成较早发现里森活动的。根据官委清盘人的观点，如果巴林集团的管理层适当检讨并理解新加坡国际金融交易所在致该集团的信中所表述的忧虑，那么倒闭是可能挽回的。官委清盘人认为巴林资产负债管理委员会回复新加坡国际金融交易所第二封信的态度尤其该受到严厉指责，该回信向新加坡国际金融交易所作出许多毫无基础的错误保证。同样，琼斯对新加坡国际金融交易所的两封信的态度，也反映了他对问题掉以轻心到了令人无法接受的程度。我们无法理解，琼期作为新加坡巴林期货公司的财务董事，何以未经独立地详细了解整个事件，就在里森草拟的回复新加坡国际金融交易所征询里森交易活动的复函上签字。 2.松散的内部控制 从巴林破产的整个过程看，无论是各国金融监管机构或国际金融市场都普遍认为，金融机构内部管理是风险控制的核心问题，而巴林的内部控制却是非常松散的。据报载，在2月26日悲剧发生之前，巴林银行的证券投资已暴露出极大的风险性，但竟末引起该行高级管理人员的警惕。1月份第一周，里森持有合约3024份，20天后，即持有合约16852份(短短20天内，合约持有额增长4倍)。到2月中旬，里森持有的合约突破20000份，比在同一市场操作的第二大交易商持有头寸多出8倍。这个信号由于我们所不知道的原因而没有被巴林银行的最高管理当局注意到从而做出应有的反应。总之，巴林很行本身的内部控制制度失灵了，预警系统失效，最终导致了悲剧的发生。巴林破产后不久，该银行高级主管人员称对尼克·里森在新加坡的所为一无所知，因为直到尼克·里森去职的那天，即2月23日星期四，公司的风险报告仍出现交易平衡。但是，据新加坡有关当局说，巴林在1995年2月头18天里给新加坡国际货币交易所汇去1.28亿美元作垫付维持金之用；据《金融时报》报道，英格兰银行行长埃迪·乔治(Eddie George)4月5日对英国公共财政部及内务委员会的国会成员说，巴林在未通知英格兰银行的情况下，擅自给其新加坡分部汇去7.6亿英镑现金。 破产前的巴林运作机构，里森主要是与巴林公司的伦敦总部、东京分部及香港分部交易。而在新加坡的期货交易，仅有少数客户，其中三个为巴林分支，另一个是巴黎国家银行，每笔交易都会经过一家巴林分支，因此，巴林主管完全不知晓里森所作所为是不可能的。里森后来在狱中感慨：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可置信。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的……这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求现金是不对的，但他们却仍旧支付这些钱。”可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个组织结构漏洞百出的、内部管理失控的机构所致。 3.业务交易部门与行政财务管理部门职责不明 在巴林新加坡分部，尼克·里森本人就是制度。他分管交易和结算，这与让一个小学生给自己改作业、打分没什么区别。这种做法给了里森许多自己做决定的机会。作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关与新加坡国际货币交易所交易......余下全文>>
四：内部控制案例 20分
我的个人意见： 1.审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施；审计委员会必须保证客观，并与业务独立，由总会计师兼任是起不到对财务的监督控制作用。 2. 在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。纯粹以业务，不加以品德考核的选人容易 出问题 3.为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务。并聘请该事务所开展内部控制审计。容易适成会计师事务所与经理层一同舞弊
五：内部控制案例分析
内部控制与企业风险管理 咨询电话：021- 60837999 60837900 中国版的萨班斯法案《企业内部控制基本规范》及其配套指引延至2010年1月1日在上市公司实施。从某种程度上来说，内控制度可以防范企业风险于未然。从仍让每一个管理者记忆犹新的安然事件到金融危机中雷曼兄弟的倒闭，教训无非是从缺乏内控到失控。其实诸如此类千里之堤毁于蚁穴的悲剧的上演一直就从未间断过。
内部控制是每个企业工作中非常重要的一环，加强企业内部控制对提高企业经营管理水平、风险行为防范能力，确保公司战略目标得以实现具有重要意义。《中国上市公司2009年内部控制白皮书》公布研究结论：内部控制越好的公司投入资本回报率越高，内部控制的加强有助于提高投入资本回报率。在实务操作中，如何结合行业和企业自身的特点进行合理可行的内部控制制度设计并予以持续有效的实施成为内部控制实践中的焦点和难点。
本课程讲师团队根据多年为各类企业提供风险管理和内部控制服务的实践总结，从实际操作的角度出发，系统地介绍内部控制体系精髓，并以案例详细说明构建内部控制体系的每一步骤，努力将团队多年来对内部控制体系构建工作的经验完整地奉献给广大学员。引导学员了解掌握内控设计中的一系列理念及操作方法，使内控制度真正成为企业的保护伞，而不是一纸文书
六：最近世界范围内内部控制失效的案例有哪些?请给出一些知名上市公司的案例，最好是近几年的。
1.多元化投资
(1)三九集团的财务危机
从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用
2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳......余下全文>>
七：国内外有哪些内部控制做得十分严格的案例
参考：http://www.wenku1.com/news/67E18D4CD457AE99.html
八：内部控制案例分析题
你是财大的吧
九：内部控制案例分析 20分
多看看风险管理方面的书吧，可以结合操作风险和合规风险两个方面分析。
十：需要关于内部控制与风险管理的关系的实例
这是我今年写论文用到的案例，都是今年的，一个成功的一个失败的。海尔公司风险防范的成功经验海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建有本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、贸易、金融、工业四大支柱产业，已发展成为具有相当规模的跨国企业集团。美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，作为制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。世界著名的消费市场研究机构 EuromonITor International（欧睿国际）最新发布的监测数据显示，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达到6.3%，超过LG和伊莱克斯等品牌，跃居全球第一。海尔之所以能在金融风暴席卷全球的大环境下中取得如此佳绩，很大程度上得益于其对风险防范的强化和创新。海尔主要采取了以下措施对风险实施管控：2.1.1 进行全面内控，建立内部监控机制内部监控机制：为了保证集团的运行安全，平稳的达成战略目标，海尔建立了一套对风险进行防范和控制的体系，其核心是针对子公司的组织、治理、战略，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在（漏洞，规定空白，人为干扰，缺乏可行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面）的问题，为防范、管理乃至消除上述问题而建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。
全员内控：海尔的风险防范是一个全员内控的理念。风险防范已经不仅仅局限于财务部、审计部、法律部等部门，而是将其渗透到了公司的各个层面，无论是从董事会层到经理层，再到员工层，还是从集团战略层到执行层，再到各个职能业务层，全面的风险防范意识已经渗透到了企业的每个层面、每个员工。 2.1.2 减少存货、加快资金回收，降低经营风险在美国次贷危机发生后，海尔及时做出了各类风险应对措施，例如在全国范围内取消仓库，按订单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存量几乎为零，极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。这样一下子就增加了企业的现金流量，在一定程度上降低了经营风险。2.1.3 建立财务公司财务公司是海尔集团进行业务流程再造的助推器。财务公司的建立解决了企业内部财务关系混乱的局面。企业有了较完善的内部财务监控机制。财务公司实现了资产与资金的双重增值，是提高资金利用率、降低财务成本的金融工具，也是资金流整合的金融载体。到2008年底，历经6年的发展，海尔财务公司已经初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。海尔通过建立财务公司，把财务风险控制模型注入到集团产业内部，全面构建了集团产业财务风险防范体系，整体提高了海尔集团的财务风险防范能力。用创新变革应对风险，在风险面前，海尔走创新之路应对风险。风险和机遇并存，能否规避风险、抓住机遇，主要看企业自身的竞争力。2.2 合俊集团风险防范的失败教训创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产厂商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊集团的情况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型玩具公司没能躲过这次全球性金融风暴，成为中国企业实体受金融危机影响而倒闭的第一案。表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年......余下全文>>
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