一：简述关键成功因素方法的基本思想
关键成功因素(critical success factors， CSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。[2] 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 1.确定企业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。
二：关键成功因素分析法的关键成功因素的4个主要来源
以下是核心竞争力与关键成功的十个要素 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失......余下全文>>
三：成功关键的因素是什么？
成功关键因素是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题： １、 不同的行业，成功的关键因素不同 不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。 企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。一些企业在学习和借鉴其他企业（比如学习海尔、春兰）经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。 ２、 不同的企业，成功关键因素不同 即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。 ３、 企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整 不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。 一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。 ４、不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同 有的企业，在行业的竞争中，注重的是整个企业的优势；有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素规划比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。 不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本；另一类产品是节能灯，企业有世界领先的设计生产能力，能为客户的特殊要求定做，产品竞争力强、利润高、前景良好，其成功关键因素就是技术设计能力。 同一个产品处于不同的生命周期，其成功关键因素也会有差别。处于投入期的产品，必须注重销售和推广能力；成长期注意品牌、质量、市场渗透能力和规模化生产能力；成熟期注重生产效率、成本、差异化经营以及新品开发设计。 ５、 成功关键因素是动态的 企业面临的市场和企业自身的条件在不断变化，企业的战略有时也会做出调整，这时企业的成功关键因素就要作相应调整，否则就会出现市场适应不力或者企业的努力方向于......余下全文>>
四：企业成功的关键因素有哪些？
大多数企业都会有一个自己核心的产品，这种核心产品往往在质量、价格、技术上在行业内处丁相对的优势地位，但企业深刻明晰，这种优势地位并不会一陈不变。对于IT行业的企业来说，据有关资料显示，一项技术的生命周期至多十年，一种科技型产品的生命周期一般不会超过三年。而且随着竞争对手的不断蛋食以及技术的升级换代，优势地位的丧失很可能另企业走入不覆之地。
正是基于以上原因，企业只有通过不断创新补充渠道，才能保证企业利润和发展空间。目前，中国从上到下都在提倡“创新”，但创新的成功率如何保证，企业创新出来的新品在市场的命运如何？笔者认为主要有以下几个关键因素决定着企业创新的命运：
1．主业原则
新品或新品所采用的技术和原有产品或技术是否有矛盾之处。先举个最简单的例子，一个生产消毒液的厂家，明天推出一种饮料，恐怕没有人敢去喝，就怕喝出消毒液的味道。在IT行业，用笔者所在的汉王科技来说，汉王起家是靠手写输入识别技术，而后进入OCR、绘图板、指纹识别、智能电话等市场，虽然表面上看是各不相同，但所采用的核心技术都是图形辨识，这正是基于企业自身的技术优势。如果企业放弃这种优势，去参与竞争激烈的比如数码相机市场，一没有核心技术，二没有规模化生产设备，三没有渠道用户，那么等于是自讨苦吃。
1 抓住"利基市场".所谓"利基市场"是指某些特定的消费者或消费群,提供小批量,高档对路产品的市场,不论是哪些行业,都要抓住特定的"利基"市场和"利基"产品,并随时准备跳入另一市场,这样企业会有成功的可能.
2 品质至上.产品的品质除了要设计规范外,更主要的是满足顾客的需要.
3 及时推陈出新.产品的设计,生产,行销都要"快速"即不断的更新换代,并提供迅速快捷的服务.
4 率先应用尖端科技.在现代科技的引导下,时间与空间将被极度压缩,这对企业的运营有极大的影响.
5 国际化.国际化是将来企业将来不可避免要走的一条路,小公司只要找准"利基市场",照样可以在国际上场上扮演一个角色.
6 不断创新.现在,产品的生命周期越来越短,因此不创新就是死路一条.
7 打破等级式额定结构.要尽量减少公司内的登记分化.对第一线的工作人员,训练其判断能力和独立作业精神,并给他们足够的权利,以利组织的灵活运转.
8 改变对企业规模的概念.企业规模大固然好,但组织过于庞大,会使决策,实施过程迟缓.
9 透过员工增加附加值.发挥员工的智慧,让他们提建议,把企业变成一个温暖的家庭.
10 终身学习.企业的组织应像一所大学,使员工上班如上学一样,每天都可学到新的东西.
11 有远见.授权式的领导,不可急功近利,应有人才,技术的储备.
12 在变化中求发展.稳坐钓鱼船,等待收取利益,这哄可能性将越来越小,企业唯有在激烈的竞争中技高一筹,适应变化,才能获利.（摘自计算机世界）
五：决定成功的关键因素有哪些
，因素很多，总体看；
正确的投资理念+良好的操作心态+足够的市场经验+科学的资金管理=超额的投资收益！
简单说：
正确的投资理念：必须始终坚持价值投资理念，杜绝不切实际的暴利思想。
良好的操作心态：能够超脱市场短期变化，理性对待市场的涨跌，涨不贪婪，跌不恐惧。
足够的市场经验：由多年的市场操作过程自然沉淀，磨练出敏锐的市场触觉，能及时发觉市场资金流动的方向与目标。
科学的资金管理：通过对所选择的投资目标与所掌握的资金的合理布局与有机组合，达到进退有序，攻防有度。
决定投资成功的因素很多，但这四点是最重要的了。
应该说，在这四者在这其中，投资理念、操作心态和市场经验都需要时间的沉淀和个人综合素质的积累，相对而言，对一般散户来说，能够自觉地做到，只要去做也很容易做到，但又是最容易被忽视的往往是科学的资金管理！
而恰恰是科学的资金管理在很多时候却是决定能否坚持正确的投资理念、保持良好的操作心态的关键。也是决定是否获得比较良好的投资收益的关键。
可以说有没有一个科学的资金管理，是实践投资理念，贯彻投资思路，取得投资收益的重要保障。
所谓资金管理：
简单的资金管理是如何花钱和用钱。
这里所讲的资金管理是综合意义的，往大里讲，对一个国家来说，就相当于国家的发展纲要+总预算。对一个企业来说，就相对于一个企业的发展规划+预算。对一个家庭来说，也相当于家庭的开支计划。有了计划，一切就会行之有序，没有计划，一切就会乱。
对股票投资来说，通俗的讲，资金管理就是，如何安排和管理你手中的用来投资的资金；你有多少钱，其中多少钱做长线，多少钱做中线，多少钱做短线；大盘下跌我维持多少仓位，大盘震荡我维持多少仓位，大盘上涨我维持多少仓位。什么时候我满仓，什么时候我半仓，什么时候我空仓。我做多少只股票，哪一只股票多少仓位。出现意外情况，我卖什么，我买什么。我能承受多少的亏损，期望多少收益。等等。 这些问题看起来简单，实际上却会决定你的投资的成败。
六：关键成功因素法的来源
关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。
七：创新成功应具备哪些要素
转载以下资料供参考
企业创新能力的基本要素
为了正确评价企业的创新能力，首先必须弄清楚获取创新成功的决定因素。也就是说到底哪些因素对企业创新具有重要的影响作用。通过总结分析创新的成功经验，对合理评价企业的创新能力有较大的借鉴意义。
一般来说，成功的企业创新，是科学发明、技术创新、管理创新、企业家精神和市场需求等诸多要素结合的产物，创新成功还需要一定的社会、政治和经济环境的支持。英国经济学家兰格力士等指出创新是一个综合的系统创新，它不但受到了系统规划、“艺术状态”，而且还受到个体动力、组织压力和外界政治、社会、经济的影响。
企业创新要取得成功究竞涉及哪些具体的因素，国内外的研究者已逐步总结出了一些对创新成功来说最重要的因素。
兰格力士等调查了20世纪60年代英国企业创新成功的经验。调查表明有7个因素对创新成功很重要：
1、创新组织中有一个处于权威地位的杰出人物
2、创新组织中有其他类型的杰出人物
3、对某种市场需要有清楚的认识
4、对一项科学技术发现的潜在价值和用途的认识
5、创新组织内的良好合作
6、资源可获得性
7、来自政府方面的帮助
由英国Sussex大学科学政策研究所发起的，在创新理论方面的几位著名专家(R.C.Curnow, R·Rrothwell和 C.Freeman)领导下完成的SAPPHO工程，对英国企业创新进行了系统研究。SAPPHO工程是世界上创新方面的首个权威性研究项目。该工程详细分析了英国许多创新上成功和失败的经验。研究结果表明成功的创新具有以下共同特征：
1、对用户需有有较好的关注
2、对市场给予更多的关注
3、开发工作效率较高
4、能更有效地利用外部技术和外部建议
5、成功创新项目的负责人比失败项目的负责人有更高的职位和更大的权威
弗里曼等对企业创新作了系统研究，总结得出20世纪全球产业创新上成功的企业具有以下十个共同特征，并认为下面10个因素是企业创新成功的基本条件。
1、较强的组织内部专门性的R&D投入
2、良好的基础研究能力或与在基础研究方面领先机构的密切交流
3、利用专利获得保护和获取与对手讨价的能力
4、公司规模足够大，有能力长期支持高强度的R&D活动
5、缩短与领先竞争对手的时间差
6、承受高风险的预期
7、尽早构思或识别有潜力的市场
8、密切关注潜在市场并全力以赴培育和扶持用户
9、企业家能有效协调企业的R&D生产和销售等活动
10、与外部学术界和顾客良好的沟通能力
罗森韦尔（Rothwell）于七、八十年代对企业创新作了大量的实证研究。他把企业创新的成功因素分为项目执行因素(Project execution factors)和公司层次因素(Corporate level factors)两个层次，两个层次的具体因素见下表。他强调指出，公司高层管理人员和长期计划是创新成功的关键因素。Rothwell重点分析了信息和通讯技术(ICT)产业创新，发现了系统要素或网络要素在创新中的重要作用，尽管这一要素对纺织业、化学工业、电子工程和汽车产业等创新也很重要，但在ICT产业中系统要素的作用显著增强了。罗森韦尔把80年代未ICT产业创新称为“第五代创新”，第五代创新的......余下全文>>
八：如何运用关键成功要素建立kpi体系
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。 一．将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。 二．关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 三．关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； ......余下全文>>
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