一：甲方项目经理是做什么的？
甲方的工程部经理跟施工单位的项目经理的工作主要是对施工单位的进度、质量、安全进行要求及控制，甲方不需考虑施工成本及资源是否浪费
二：请问甲方的工程部经理跟施工单位的项目经理工作职责有什么不同
主要是对施工单位的进度、质量、安全进行要求及控制，甲方不需考虑施工成本及资源是否浪费。
三：甲方工程部经理如何与监理与施工项目经理搞好关糸
甲方经理根本不必费心与监理、施工方搞好关系，恰恰相反，应该是监理、施工方更想与甲方经理搞好关系，因为工程款都是甲方支付的，，现在这个社会，谁手中有钱谁就是爷
当然了，一个优秀的甲方代表，也应该与监理、施工方同心协力，才能把项目做好。多体谅他们两方的难处，尽量提供施工便捷条件，不要拖欠工程款，这样三方都会合作愉快的
四：如何做一个优秀的甲方项目经理？如何开展项目管理工作
pmp的培训能让您系统的学习项目管理的相关工作
我觉得还是学一下比较好。
考到证书的话，对您升职加薪也是有助益的。
五：甲方对乙方项目经理的管理制度 50分
工程管理
1、甲方对乙方在履行劳务合同过程中实施全面领导、指导和监控管理，乙方必须严格按照合同要求、施工组织方案、安全质量、技术交底和甲方或甲方指定的管理单位的安排组织施工，听从指挥，服从管理，确保分包工程处于安全、优质、高效的可控状态，确保工程按期完成。
2、甲方将乙方编成工班纳入甲方项目部所属架子队进行日常管理，根据工程要求由架子队或项目部向乙方派入领工员、安全员、技术人员等工程施工监督管控人员，对工程施工全过程实施监控管理,乙方必须服从。领工员、安全员、技术人员等是甲方派入乙方施工现场的直接管理与监控人员，代表甲方架子队和项目部根据国家和企业规定行使管理职权，有权按《中铁十一局集团有限公司外部劳务管理手册》中的职责和赋予的权利进行奖罚。甲方项目部、架子队人员在日常管理或工作检查中对乙方施工过程中的管理、安全、质量、工期进度存在的问题，随时下达指令或整改意见，乙方必须按期按要求整改，未按期按要求整改的，架子队或项目部有权根据有关规定进行处罚。
六：甲方出具的项目经理证明怎么写，希望给几个范本
干嘛用的？一般都采用工程证明的。
证明
****：
兹证明我公司投资叮设的***项目，建筑面积**平方米，工期**日历天，项目由****公司承建，项目经理***，项目自*年*月*日开工至*年*月*日竣工，项目工程质量合格。
特此证明
七：作为甲方项目经理在整个项目中怎么控制项目的工期？
1、制定一级进度目标（项目总体进度目标）；EXCEL就可以做
2、制定二级进度目标，细分一级，可以用Pr处ject编制；
3、如果项目较大，可以制定三级目标，具体到工序。一般可以周作为计量周期，周计划、周报。
八：浅谈房地产公司甲方项目经理如何做好工程管理
以下几点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，只是个人觉得在作为房地产公司甲方项目经理在工程管理中需重视之处1、制定监理责任目标并落实执行这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。另一方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的独立性。2、进度控制设计变更和签证太多是原来我在原公司项目工期延误的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。4、质量管理建筑房屋工程质量是企业形象的体现，项目部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持样板引路，样板先行的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。5、安全管理甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。6、检查评比每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。7、制度建设（1）、工地会议建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提高会议质量效能。（2）、项目部内部管理明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。（3）、信息管理重视各类设计、施工技术数据的分析整理，便于准确高效的查询，重视施工过程数码照片的拍摄及影音资料的存储
九：在什么情况下甲方可以要求更换项目经理
在建工程的项目经理原则上不能更换，根据建造师管理条列，
在以下条件下可以更换：
1、甲方同意或要求更换。
2、不可抗力原因。
3、施工方与该建造师解除合同。
所以，想将XXX项目经理变更到XXX在建工程，然后汕尾的再用别的项目经理，必须汕双方都同意（仅有一方同意都不行）更换项目经理，然后写一份更换项目经理的报告到当地建设主管部门（有发包方同意的印章）报批，获同意后提交新的项目经理的相关资料到当地建设主管部门备案即可。
十：甲方工程项目经理主要控制和管理点，欢迎有经验的高手发表意见！
建设单位的工程管理是各参与方工程管理的核心，工程管理最重要的是组织，也就是说，建设单位的组织是工程管理的核心！
自己的主要工作是组织，所有的任务都平行发包出去，包括设计单位、监理单位、施工总包单位、施工分包单位。监理是甲方的智囊团，投资质量进度目标确定后，通过监理去落实。
投资目标可通过招标、优化设计等方法控制，进度目标主要在于组织和工程款支付的力度，质量控制、安全管理、合同管理、信息管理可通过监理和职能部门例行安排！
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