一：精益生产的实施步骤
1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
二：精益生产的发展过程
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。丰田生产方式的形成与完善阶段1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子.丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProductio......余下全文>>
三：精益生产怎么开展？
一,先培训精益概念
二,实施
1．改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
2．改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
·尽可能变内在因素为外在因素；
·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器......余下全文>>
四：推行精益生产的过程可分为哪几个阶段和步骤
步骤一：意识引导，培训先行
步骤二：成立项目领导和推行小组
步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域
步骤四：现场改善，5S开始
步骤五：画出价值流程图
步骤六：开展改进研讨会
步骤七：营造支持精益生产的企业文化
步骤八：全员改善，重点实施。
步骤九：推广到整个公司
步骤十：持续改善
五：精益生产的具体实施流程是哪些？
精益化生产方法主要有五个方面
标准化管理
目标责任管理
看板管理
信息化管理
具体流程： 从改善入手，维持和改工。完成从PDCA到SDCA的不断升级
六：精益生产处理问题的流程DMIAC是指
DMAIC分别是指Define, Measure, Analyze, Improve 和 Control。是来自六西格玛的一种管理模型，很类似于质量管理的PDCA，计划管理的PDSP。
1、五大步骤分别是：界定、测量、分析、改进、控制。
2、界定：需要用清晰的，可量度的语言将问题进行准确描述和界定（比如说符合SMART原则等），这个阶段会制定任务书，将任务描述，整改的期限，整改前后的效果等一系列数据描述出来。
3、测量：y=f(x)，简单的来说就是一个结果是N个因素作用的结果，因此必须清晰的找到运作系统/流程f（x）中的影响因素x。
4、分析：利用各种分析工具，直方图、柏拉图等将能够查找到的因素进行分析；
5、改进：针对找到的问题进行针对性的优化和改进，从而让运作系统能够更好的运作
6、控制：对改进措施落地的检查，防止再发生的预防机制等
七：精益生产有哪些内容?
精益生产主要目的是消除浪费，提高生产效率，主要原则有：拉动式生产模式，单件流，平准化等等，网上有很多内容础可以看看，特别是 改变世界的机器 这本书要看。
八：精益生产方式的实施
实施分为4个阶段：(1)采用价值流图析技术、过程分析等方法，明确当前过程中所存在的浪费；(2)采用精益技术，改进和消除所发现的各种浪费；(3)对改进的效果进行评估；(4)对于行之有效的方法进行总结，使之规范化，纳入公司管理系统之中。企业内实施精益生产可归结为：一个基础、3个方面一个基础：一个基础是指实施精益生产的准备工作，即采用横向功能小组等团队工作方式，实施5S管理和推广持续改进(PDCA回圈)。3个方面：3个方面即设备管理、生产管理和质量管理。(1)设备管理设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏，所以精益生产提出了设备总效能(Overall Equipment Effectiveness)的概念，将设备效率从过去单一考虑使用率改为在考虑使用率的基础之上还要考虑生产符合顾客需求的产品的能力。如果设备生产出来的产品大量不合格，虽然使用率可能很高，但其总效能却非常之低。精益生产设备管理总的来讲就是通过采用5个为什么等方法分析确定设备所存在的问题并加以连续的改进，最终得到一个理想的设备状态。只有这样才能够实现“准时化生产” (JIT)，达到消除浪费的目的。(2)生产管理生产过程对实施精益生产而言是极其重要的过程，需要做大量的工作：*减少准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。此外，较短的生产准备时间是实现小批量生产的前提；*小批量生产。生产过程只有做到小批量才能加 快产品在企业内的周转，减少产品的库存和生产周期，使价值流流动起来。实现小批量生产还可以促进生产过程中设备布置、多技能操作等方面的不断改进；*缩短产品生产周期。只有尽可能地缩短生产周期，才能实现多品种混流均衡生产。从而提高企业对市场变化的反应能力；*均衡混流生产。均衡混流生产是在生产周期很短，生产以小批量方式进行的情况下方可实现，它还要求操作过程为标准化工作，操作周期得到有效控制。均衡混流生产是实现准时化生产的重要基础；*广告牌生产。只有价值流充分地流动起来，才能真正实现准时化生产，广告牌控制就是准时化生产的一种表现形式。(3)质量管理精益生产采用高效能的设备进行生产所提供给顾客的产品应是满足顾客需求的产品，所以在满足顾客成本和价格要求的同时，必须提供合格的产品，因此，质量控制十分重要。*SPC：SPC意味着对过程采用控制图的方法进行有效的控制；*停线：生产线上任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；*防错：采用防错技术防止误操作带来的不合格以及其它问题；*可视控制：通过布告板、生产控制板和广告牌等手段实现视觉化控制以便及时发现问题。防止不合格品的发生；*自感化：使设备具有判断部件合格与否的能力，消除不合格品发生；*全面质量管理：这种技术从各个方面对质量进行全面控制，确保产品满足要求。实施精益技术需要最高管理层强有力的支持和全体员工的叁与，所以提高全公司对精益生产的认识是极为重要的。具体实施方法均有专门介绍，而且如全面质量管理、广告牌生产等工具在很多企业已得到很好的实施，这 不多叙述。综上所述，实施精益生产就是企业在设备、生产：和质量管理中按照5个基本原则进行不断的改进，使企业能够对顾客不断变化的要求做出敏捷的反应，提供满足顾客要求的产品，从而提高竞争能力。
九：精益生产中快速切换的步骤
精益生产快速切换（SMED）可分为以下五个步骤进行：
第一步：观察当前的流程
目的：采集目前有关换线的数据。
1、确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同；
2、观测整个换线过程——从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品；
3、包括时间在内，记录下所有的功作；
4、发现任何问题或是任何机会；
5、必要的地方通过录像记录活动。
第二步：区分内部和外部的要素
目的：将内部换线时间与外部换线时间加以区分，可以大大缩短换线时间
1、分析第一步收集到的当前数据；
2、确定在停机前后有哪些事情可以做；
3、制作工具更换流程记录，供每个参与的人员使用。
第三步：将内部作业转移到外部
目的：将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间。
1、对内部的活动进行严格的检查分析；
2、考察第一步发现的机会；
3、集思广益地讨论新的办法和创意；
4、工具标准化；
5、工具预热；
6、确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置——工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺。
第四步：减少内部作业
目的：换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费。
1、平行作业；
2、旋转式一次锁定方法；
3、触摸式火钳系统；
4、工具放置的方法、位置统一；
5、工具的尺寸统一；
6、螺钉头尺寸统一；
7、详细的工具更换表；
8、改良设置，避免调试。
第五步：减少外部作业
目的：缩短了内部换线时间之后，还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量。
1、把工具存放在机器旁边；
2、在机器旁边设手工工具台；
3、把规尺存放在机器旁边；
4、备好工具更换准备的核查清单；
5、提供详细的工具更换流程记录。
十：精益生产五大原则是什么？
精益生产是从资源经费的生产角度来看待任何目标的，而不是为客户创造价值，又变成浪费。原则上来讲，精益意味着消除生产流程中的低效率：不必要的工作，生产不均，维护问题等。通过消除这些非增值流程，公司能更好地将资源用在增值流程中，花更多的时间在提高运营绩效上。 精益生产是由Henry Ford在生产部门实施的例子而广为人知。他将准时制生产实施到车辆生产中，着重通过尽可能消除库存，减少库存成本。现代精益生产理论源于丰田生产系统。丰田的理念在于消除三种类型的低效率：非增值工作，工人超负荷工作，生产不均。在其它行业，精益理论可以运用于分辨资源浪费，通过完善清晰的最佳体系，消除浪费。五大精益生产原则细化客户对于价值的期待和产品族的价值辨别价值流的步骤，消除不能创造价值的浪费。以紧凑的顺序，使增值步骤流线化，流向客户，或者顺着流程方向。让客户拉动下一个上游工序。重复正在改进的系统。深圳禧通华---精益生产线优化专家，禧通华助力中国制造业提升效率、降低成本，打造全球领先的精益生产线整体解决方案合作伙伴！禧通华真诚的期待您的来访。
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