沃尔玛选址分析

一：为什么沃尔玛对选址那么苛刻

每个品牌都有自己本身的定位…沃尔玛做为在商业体中的主力店在选址方面严格也很正常。辟如它在选址审核环节中，如设计出图、工程消防又如前期市调及租赁谈中都是层层把关的。这也跟他们的行政结构有关。

其实现在的商超品牌很多，辟如家乐福、百佳、锭之岛、好又多、华润万佳等等，沃尔玛也不是最好的，就广东来说，也就深圳较为强大点，其他地方都做得比较差…

二：沃尔玛超市选址及布局研究的国内外研究现状

中国商业地产找招会 ；商家品鉴团（暨项目品鉴会）；

三：应怎样选址,在哈尔滨沃尔玛和家乐福建配送中心

一、背景介绍

沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是 2 万人。沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在 1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到 1970 年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过 30 年的历史，第一配送中心供货给 4 个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。

目前，美国有 1800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去 8 年中才开发出来的。沃尔玛公司有 721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样, 在国际上的其他地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级

从国际范围讲，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。沃尔玛 1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900 亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250 亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解,就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。

二、配送中心

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当龚的成本

配送中心的职能是：

1.转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。

2.提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。

3.调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。

4.订单配货。沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。

三、沃尔玛配送体系的特色

沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著......余下全文>>

四：供应链管理运营实务与案例分析的图书目录

第一讲 供应链管理基础理论一、现代供应链管理全球化发展趋势二、供应链的概念、类型和结构(一)供应链概念(二)供应链类型(三)供应链结构(四)供应链运作特点三、供应链管理概念、内容及其发展(一)供应链管理概念(二)供应链管理的发展(三)供应链管理的性质及内容体系(四)供应链管理实践中存在的问题(五)供应链管理研究的热点四、供应链管理的研究方法(一)供应链管理与物流管理(二)供应链管理研究的基本观点和目标(三)供应链管理研究的主要方法五、我国供应链管理的问题与对策(一)我国供应链管理的问题(二)我国供应链管理的对策案例利丰供应链信息系统的构建分析与思考第二讲 供应链管理战略一、供应链管理与核心竞争力(一)核心竞争力理论(二)基于核心竞争力形成竞争优势案例戴尔金律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售二、供应链管理战略的产生和发展(一)供应链管理战略产生(二)供应链管理从单一的运作层向战略层转变(三)供应链管理战略的关注点三、供应链管理的战略运营体系(一)供应链管理运营体系(二)生产运营技术(三)物流运营技术(四)供应链管理战略的实施四、供应链与业务外包(一)利用外部资源的起因案例福特公司的供应链管理历程(二)利用外部资源的内容和形式分析与思考第三讲 构建有竞争力的供应链网络一、构筑供应链网络的基本问题(一)供应链环境、经营主体与基础网络案例家电业集聚圈，缩短供应链物流流程(二)构筑供应链网络的要点(三)供应链网络构筑需解决的问题二、供应链网络节点的确定(一)供应链网络的类型(二)确定供应链网络节点案例沃尔玛销售配送网络三、网链节点一般布点方法(一)区域物流系统网络结构(二)设施网络选址分析方法(三)城镇布点方法案例宝供的物流网络四、供应链网络的其他问题(一)解决制造商瓶颈途径(二)扩展企业(三)物流网络案例Vanluunk物流为顾客提供整个供应链管理分析与思考第四讲 供应链管理体系构思设计一、供应链管理体系构思二、供应链设计三、供应链管理设计的目的和过程(一)供应链管理设计的目的(二)供应链管理设计的思路四、供应链管理战略构思(一)基于供应链管理的蓝图构想案例完整的供应链管理体系，IBM在全球激烈竞争中名列前茅(二)供应链管理系统战略设计(三)实现供应链管理的改革方向、途径和措施五、供应链管理组织设计的一般模式(一)供应链管理规划的组织设计总纲(二)组织设计阶段(三)组织设计的主要内容案例海尔集团构造“一流三网”六、供应链管理设计方法(一)并行工程(二)约束理论及其应用(三)利用约束理论的主要步骤(四)利用约束理论改进供应链管理分析与思考第五讲 供应链集成物流战略设计一、供应链集成效应(一)实施供应链管理的原则和步骤(二)信息技术在供应链管理中的应用案例1利丰集团的供应链管理案例2百盛供应链B to B案例3香港推广供应链管理案例4从供应链思想看行销通路管理·案例5沃尔玛——e化的传统企业二、基于供应链的第三方物流的集成物流策略设计(一)第三方物流的要点案例通用公司使用第三方物流(二)第三方物流的服务项目案例剥离非核心业务形成第三方物流(三)第三方物流的网络体系案例新科安达公司的第三方物流模式三、物流服务提供商集成策略的思路案例 以方案集成商模式进行的第四方物流运作策略(一)供应链能力集成策略(二)第三方物流功能集成策略案例上海全方物流的经营模式第六讲 供应链管理决策与策略一、供应链物流决策准则与方法(一)自营物流或采购物流决策影响因素(二)自营或外购物流服务的战略决策标准案例海尔的物流网络二、自营与外购物流的综合决策分析案例新飞电路外购物流三、供应链整......余下全文>>

五：创建连锁企业的步骤有那些？

一、连锁企业选址困惑：缺少规范选址成扩张难题

众所周知，选址是连锁门店成功关键的因素，业内有句名言：“门店最重要的是什么。第一是选址，第二是选址，第三还是选址”，可见选址对于连锁企业的重要性。成功的选址系统是连锁企业核心竞争力之一，但受专业及经验限制，国内连锁 企业 在选址的成功率上一直不高，通过 咨询 及接触，我们总结多数连锁 企业 在选址主要存在以下三个层面的困惑：

1 选址凭感觉，没有科学依据，风险非常大。2 成熟商圈店址很难获得，缺少投资收益预测，导致决策失败。3 缺少系统和规范。选址成为扩张时最大难题。

第一种选址凭感觉的情况常出现中小连锁企业，企业老板凭多年经验和直觉来判断店址。往往说不清楚道不明，成败多归咎风水问题。说起自身选址经验，多半是有缘 或有感觉，没有科学依据，风险非常大。曾经有这样的故事，有位美体连锁的女老板介绍自己选店经验时自豪地说：“站在那里闻一下空气，就知道能不能开店。” 结果在深圳发展时连开三家都失败了。另有位 企业 老总谈到他选址经验时说，就到小偷多的地方去 开店 ，结果标准完全不可量化，更多的门店老板在选址的时候凭的是自己的主观经验，凭感觉来投资，由于没有科学根据，其风险非常大，碰运气成分居多。

第二种情况的连锁企业已有一定的选址标准和经验，也注重有策略选址，占据有利位置。但往往旺铺是一铺吃三代，很少转手，成熟商圈的店址更是千金难求，租金、 押金高昂，选择店址时如不能准确预测投资收益，租金成本高于本行业利润率，将导致门店经营失败。另有一种类型，某些连锁 企业 为了降低成本或避开强势竞争实现“农村包围 城市 ”策略，选择次商圈进行布点，也常因不能科学、准确地预测商圈成熟时机而沦为填坑或为人作嫁的下场。以东方家园建材超市在广州的选址为例，作为在华南地区 开设的第一家大型建材家居连锁店，东方家园2004年选址芳村时，选择在城乡结合部的未成熟商圈发展，原预期可获得周边楼盘未来发展带来增长收益。但由于 选址过于偏僻，周围都是批发市场，消费层次较低，客流量太少。整供市场至少需要2至3年的投入培育才能修成正果，选址先天不足加之经营手法上的缺陷，在辛 苦煎熬1年多又歇业7个月之后，芳村店最终无奈地被百安居接管。

连锁业必须进行快速扩张，以此来降低运营成本，连锁 企业 在进入规模扩张时常出现第三种情况，由于没有建立和完善选址标准及规范，缺少组织和系统，一旦批量 开店 选址，人员分身乏术，找不到想要店址，扩张计划不得不一再延迟，选址最终成为扩张战略最大阻碍，这里有代表性的案例是连锁药店排名第一的老百姓大药房，其 进驻北京之后，在经过了6人拓展团队两年的“扫街”选址、三任总经理由此下课之后，才终于在北京开出了第二家店，延误了发展的时机。

二、成功案例分析：科学的选址流程和严密的审批制度

以上谈到的企业选址困惑主要都源于缺少科学、完备的选址标准和系统，如何构建成功的选址系统就成了连锁 企业 成功的秘诀。跨国连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等经过了几十年的发展，在选址时都形成了一套十分科学、严谨的选址系统，对 城市 、建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析，在此基础上进行商圈分析及 开店 测算，因此选址成功率非常高，其经验值得我们借鉴。以肯德基为例，肯德基目前在世界拥有连锁店数约为14000多家，在中国短短时间就开出近2100多家 门面，其选址投资成功率几乎是百分之百，其成功经验归纳下来有两个方面，

1 建立了科学的选址流程......余下全文>>