一：公司经理如何为公司发展做贡献
作为一名企业的员工，一定要把热爱企业的满腔热情落实到自己的日常实际工作中，爱岗敬业，求实奉献，为企业的发展，为企业的兴旺添砖加瓦，为企业取得好的经济效益尽心尽力、兢兢业业地工作，从实际出发，从自身做起，扎实工作，奋发有为，在自身得到发展的同时，为企业多做贡献。
在企业不论从事什么岗位，我们都要树立良好积极的心态，要把工作当成一种非常有意义的活动，当作一种人生乐趣。我们客服工作就是要把售房后的房屋所有问题都解决（如：房屋漏水、暖气漏水、墙面裂缝、墙面恢复、给排水系统等），才是工作的最终目标，正如现在正值雨季，我们的工作任务不断地增加，再加上以往遗留问题，工作压力越来越大，任务越来越多，因此，我们一定要以积极的心态去面对压力和问题，把压力化作动力，一项一项地去解决客户投诉的所有问题。只有把工作当成一种乐趣，才能热爱工作，忠于工作，积极主动全心全意地工作，才能把工作做好、做到位，并在工作中实现自己的人生价值。
在工作中，我们要善于学习，养成良好的学习习惯。同时注重工作学习相结合，理论实践相结合，积极进取，逐步充实、完善自己，提高自己的综合素质、技能水平和工作能力，成为一名集知识、文化、技能于一身的复合型员工。通过OA信息平台网站上的交流向其他同事进行互相交流。学习新的内控，学习总部和本公司的新要求新规定，做好自己的本职工作，只有通过不断学习才能为企业发展提供强大的智力支持，才能为企业大做贡献，做大贡献。
发展无止境，创新无处不在。创新是为了更好的发展。在工作中，我们要有开拓意识，创新观念。要不断解放思想，勇于挑战自我，突破思维定势，创新思路，创新方法，创造性的开展工作。
作为企业一员的我们应该把自己的聪明才智融入到企业中，为企业发展积极建言献策，提供合理化建议，不断为企业注入新的发展活力，和企业一起长足发展。
让我们用一份责任心和一颗感恩的心，不断提升自己所在的岗位资源，成为我们企业远航的风帆！把企业当作我们的家，共同经营好铭基公司这个大家庭，每位同志爱自己的岗位，认真做好自己的本质工作，我们的“家”一定会一帆风顺！越走越好！
二：企业的发展靠的是什么？
你好，回答有很多答案。人的因素第一，除此之外，中国企业将面临战略、商业模式等方面的诸多挑战。主要包括：技术、管理、品牌、资金，以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国企业参与未来全球竞争的“重中之重”。 优势互补的创业团队对于创业企业的重要性，技术、市场、管理等各个方面都需要有很好的合作伙伴才能够成功。 所以，对于你刚组建的公司来说，求发展最重要的是什么?第一是人，第二是人，第三还是人!如何组织创业团队建立优势互补的创业团队是你目前人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。生产型工厂通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。企业在创立之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。
三：企业的发展将会遇到哪些问题？
这是一个非常宽泛的问题。因为企业的性质不同、规模不同、所处的行业不同，在发展中遇到的问题会有很大的差别，如果抛开这些差异，从共性问题出发，企业发展可能会遇到以下几类问题：
1、发展战略问题。即企业发展方向问题，专业化发展还是多元化发展；
2、人才战略问题。即如何招到人才、培养人才、激励人才、留住人才；
3、制度管理问题，即制度化管理和灵活性管理的平衡问题；
4、品牌管理问题，即如何创建品牌、经营品牌、管理品牌；
5、企业文化问题，即如何创建优秀的企业文化；
6、危机管理问题，即如何规避危机、化解危机，转危为安。
企业在市场中的发展犹如在船在大海中航行，可能会遇到各种各样的问题和危险，只有高度警惕，多方掌握信息，及时发现并想方设法解决问题，才能保持良好的发展势头，才能在激烈的市场中立于不败之地。
四：为促进企业什么样的发展 5分
为促进企业什么样的发展，你想表达的是什么呢？
一，我们为促进企业什么样的发展，所以我们要什么样
二，我们为促进企业，所以要发展，那么发展什么样
三，我们为促进企业，怎样发展
关于第一点，要什么样就什么样就好了。
关于第二点和第三点，一个是目标，一个想要达到的结果，一个是为到达结果应该怎么去做。
关于目标，可以大略的分为开拓市场层面的横向发展，可以是占领已有市场霸主地位，深入性的，纵向发展，也可以从企业整体潜力和未来发展，时间轴角度来看的，可持续战略性发展。
关于怎么做，就根据想要达到的目标，实施策略就可以了。
如横行发展的话，首先要考虑目前的产品和消费群体，然后考虑目前产品的衍生品的市场前景，和已有消费群体未能满足的消费点，如果在这种层面的扩展之后，企业仍具有相当的实力，在进行潜在消费群体的开拓，甚至可以从打响品牌的角度考虑，去吞并一些与原有销售的渠道和生产产品不相干的，有品质的小企业，或者是与这类企业合作，联合，同盟。
如纵向发展，就要加强产品的研讨和开放，并且辅助的进行相应的市场调查，不断完善自身的产品，使之优越于同类产品。
如果可持续战略发展，比较麻烦点，要结合企业自身，所以不予赘述。
五：企业的发展经历了哪些阶段？？
按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。
1) 在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。
2) 在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。
3) 在成熟期，这个就不多说了，此时期最需要解决的是如何做好现在的事，并不断寻求可持续发展方法的时期。
4）持续发展期或衰落期，这个完全取决于成熟期所做出的方法操作的延续或者是企业人才应对突发社会经济状况的能力。
六：一个企业怎样才能持续发展？
转载以下资料供参考企业持续发展需要核心竞争力企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个......余下全文>>
七：从一个小企业发展成大企业要注意什么？
1. 人才的培养。 ----这个是最重要的。
人是企业发展的动力，有好的人才才能有发展为大企业的机会。人是企业最重要的资源、最宝贵的资产，因为人能够推动变革。 如果要发展为一个大企业，人才的培养是企业最重要的课题。
“全球第一CEO”、GE前CEO杰克-韦尔奇(Jack Welch)曾说过 “我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。”
2. 制度的建立
企业要长久发展，不以规矩，不成方圆。。必须有完整的制度可以顺利发展，特别在研发、财务二个事业单位，一定要严格建立完整的规定，传承资料库系统为公司发展动力、财务透明化为公司提供稳定未来
八：如何推动公司的快速发展
企业持续稳定发展需要培育核心竞争力
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ (3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的......余下全文>>
九：企业持续发展最重要的是什么？
一、要制定出一个具有长期发展的战略目标任何一个企业都不是先建立企业而后再去制定发展纲要，也就是说在企业发展之初是要首先选择发展的项目、方向及运行的措施。一般在筹建企业之前对所要投资的项目作一个市场评估，拿出可行性分析报告，研究后续发展的空间有多大。当然，市场经济并不是一层不变的经济，所要制定的规划目标受市场环境的影响需要调整运行的思路，但总的方向是不会轻易改变，当企业遇到市场风险时要有抗风险的能力和实力，稳定持续的发展才能确保企业的不断壮大。二、要组建一支团队，围绕企业所制定的目标开展工作，最终实现企业所要达到的目标企业若想长期、稳定、持续的发展，其旗下团队的建设尤为重要，因为企业的工作安排是要靠一个有能力的团队来执行。一个企业的目标能否实现最终是靠人来完成的，如果该企业各自为战、人敷于事，总体不能形成有力的拳头，伸出五指又不能打中各自的方向，那么其工作效率就会大打折扣，所要实现的年度及最终目标就会受到影响。三、要建立有效的企业管理措施，做到奖罚分明没有规矩就不成方圆，企业工作的顺利开展要有良好的管理机制作为依据，而自上而下的工作方针及目标的贯彻执行更离不开管理措施，就像一个社会一样要有制度来制约公民的行为，企业要制定适合自己发展的制度来加以实施，运行中如发现有的制度不够完善或不适合企业的发展也要大胆的进行改革，就像每个人一样，生了病要趁没有生成大病之前及早治疗，只有身体的每一个部位都不出问题才能走的更快，企业如同人体一样，发现问题要敢于去检讨自身的不足并及时纠正，只有这样企业才能不断前进。另外也要建立起有效的激励机制，奖罚分明，只要有严明的行为纪律约束，下属才能按程序操作，有特殊表现的要加以重奖并在企业中加以推广学习，以点带面的开展工作，有效推动企业的良性发展。四、培养造就一批具有专业实力的人才企业长期发展需要的是推动企业成长进步的人才，人才从哪里来？很多老板对这个问题都会不宵一顾地说，招呗。当然，人才是招来的，但如果使用不当有可能就会把人才变为庸才，然后再招，周而复始，往来循环，若干年后却总是在后悔，这批人不如上批，而上批又不如大上批，最后总是让老板们失望，为什么呢？我想，一个好的企业是会把庸才变为人才，反之，一个不好的企业会把人才反变为庸才。很多人都会看过电视连续剧《士兵突击》吧，那里的主角许三多如果在现实生活中存在有哪个老板能够看得上，会使用他呢？就连钢七连的连长看到他之后也是想尽快把许三多“赶走”。我想，不会有几个领导愿意用这种人，原因大家都清楚。那么剧情进一步深入之后直至最后，这个角色由一个谁都看不起的平庸之人却“意外”的演变成为最成功的钢铁战士，这是为什么？其实就是找对了用人的方法，也就是他的班长史今对他起到了具有改变他一生的作用，靠的是对他的鼓励和给予了他巨大的信心，支持他一步步走向了成功。企业使用人是非常重要的环节，目标能否实现最重要的因素是靠企业全体工作人员的共同努力，可能有一些企业领导经常会这样想，在没进入本企业之前该人给领导感觉会非常优秀，一旦来到本企业工作感觉不如企业之外的人做的好，也就是说自己碗里的总不如锅里的香，总想再换。
十：怎样看待自己的发展和企业的发展？
一个演员，离不开舞台。一个人，离不开团队。能力再大，没有舞台无法施展。本领再大，离开团队孤掌难鸣。企业就是一个大舞台，员工就是每天扮演不同的角色，只有立足本职本岗，爱岗敬业，演好自己的角色，充分展示自己的才能，充分利用好这个舞台。企业同时像艘航空母舰，能够抵抗大风大浪，员工就有搭乘这艘巨轮，才能一同到达理想的彼岸。所以，应该提倡“与企业共成长，与企业共辉煌”的文化。
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