目标成本管理的特点

一：什么是目标成本管理模式？它有哪些优缺点

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。

目标作业成本管理模式是目标成本法与作业成本法作为两种成熟、先进的成本管理方法在我国得到了广泛的运用。

两种成本管理方法各有优缺点，因此融合两种成本管理方法的优点，弥补彼此不足，形成一种"目标作业成本管理"模式，可以提高企业的成本控制和管理水平，更好地，为企业经济效益和经营决策水平的提高服务。研究开发新产品并确定其整体目成本法的主要特点，也是其优势所在，内窑标成本的成本管理方法。

二：什么是目标成本管理模式？它有哪些优缺点

一般来说，企业选择目标市场的模式有以下五种。 (1)单一市场集中 这是一种典型的集中化模式。无论是从产品角度还是市场角度来看，企业的日标市场高度集中在一个市场面上，企业只生产一种产品，供应一个顾客群。许多小企业由于资源有限，往往采用这种模式。而一些新成立的企业，由于初次进入市场，缺乏生产经营经验，也可能把一个细分市场作为继续发展、扩张的起始点。如联通在初进入市场时，只经营移动通信业务，而且集中力量主要在北京、上海、广州等大城市推广业务，并取得了不俗的经营业绩。单一市场集中模式使企业的经营对象单一，企业可以集中力量在一个细分市场中获得较高的市场占有率。如果细分市场选择恰当的话，也可获得较高的投资收益率。但是，采用这种模式，由于目标市场范围较窄，因而经营风险较高。 (2)产品专门化 企业生产一种产品，向各顾客销售。通信企业便是这样，服务的宗旨是普遍服务，面对的足社会十各阶层所有的用户。然而，单从产品的角度来看，虽然有不同的业务，但都起到了传递信息的作用。采用这种模式，企业的市场面广，有利于摆脱对个别市场的依赖，降低风险。同时，生产相对集中，有利于发挥生产技能，在某种产品(基本品种)方面树立较好的声誉。 (3)市场专门化 企业面对同一顾客群，生产和销售他们所需要的各种产品。如专门从事福特汽车零配件的企业，他们只为福特汽车公司服务，生产该公司需要的各种零配件，品种可能有很多，但是面对的顾客只是福特汽车公司。采用这种模式，有助于发展和利用与顾客之间的关系，降低交易成本，并在这一类顾客中树立良好的形象。当然，一旦这类顾客的购买力下降，企业的收益就会受到较大影响。 (4)选择性专门化 企业在对市场详细细分的基础上，经过仔细考虑，结合本企业的长处，有选择地生产几种产品，有目的地进入某几个市场面，满足这些市场面的不同要求。实际上，这是一种多角化经营的模式， 叮以较好地分散企业的经营风险；但是，采用这种模式，应当十分谨慎，必须以几个细分市场均有相当的吸引力为前提。这样的例子有很多，如春兰电器集团，原来只是生产空调，现在正在走集团化、多角化经营的模式，开始进入电器领域的各个方面，如彩电、洗衣机、电冰箱等，甚至还生产摩托车。 (5)全面进入 企业为所有细分以后的各个细分市场生产各种不同的产品，分别满足各类顾客的不同需求，以期覆盖整个市场。如国际商用机器公司(IBM)在计算机领域内全面出击。

三：目标成本管理的区别

以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。

四：财务案例分析 什么是目标成本管理模式？它有哪些优缺点

以下为与财务管理目标相关的-财务管理各种目标的基本观点以及优缺点评价　　1.利润最大化　　基本观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标　　缺点：第一是没有考虑利润取得的时间价值因素，如今年的100万和明年的100万显然不在一个时间点上难以做出正确的判断，第二是没有考虑所获得利润和投入资本的关系，用5000万元投入资本赚取的100万元利润与用6000万元投入资本赚取的100万元利润相比，如果单单看利润的话这两个对企业的贡献是一样的，但是如果考虑了投入就显然不太一样了，第三是没有考虑所获取的利润和所承担风险的关系，比如，同样投入100万元，本年获利10万元，一个企业是全部转化为现金，另一个企业则全部是应收账款，并可能发生坏账损失收不回的情况，这两个的风险显然不相同　　2.每股盈余最大化　　基本观点：应当把企业的利润和股东投入的资本联系起来考虑，用每股盈余来概括企业的财务管理目标，从而来避免“利润最大化”目标的其中一个缺陷　　缺点：本目标仍然没有考虑每股盈余取得的时间价值因素，另外，仍然没有考虑风险　　优点：解决了“利润最大化目标”中所获取利润和资本投入的缺陷　　3.企业财富(价值)最大化　　基本观点：增加股东财富是财务管理的目标　　优点：本目标解决了“利润最大化”目标中的所有三个缺陷　　缺点：难以计量　　4.相关利益最大化　　基本观点：不仅考虑债权人、股东等相关方的利益，也考虑企业员工、顾客以及企业社会责任等因素，力求使各方利益达到最大化。

五：目标成本管理的流程和思路是什么

根据项目的运营流程和相关数据确定其目标成本，在各个项目的组成和运营节点保证不突破目标成本钉可，具体的思路跟公司的战略，组织架构，经营模式等等不同而不同。

六：目标成本管理的方法有哪些？

1.价格引导的成本管理

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计

在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作

目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。

5.生命周龚成本削减

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

七：什么是目标管理？它有何优缺点？

目标管理：MBO (Management by Objective)

定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

1．目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2．目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类唬动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

八：成本控制的目标

确立成本控制目标是明确成本控制思想、建立成本控制方法与措施应该重点考虑的问题。由于成本控制理论与方法的研究还相对薄弱，到目前为止，成本控制目标还不是一个明确的主题。为此，本文试图对成本控制目标作一些必要的探讨。

一、成本控制目标的一般理解

人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同的观点：一种观点认为。成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构;二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本;对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。

二、影响成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有三类：

(1)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。应该说，到目前为止，成本控制始终是将这种成本降低作为主要目标。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出的思想。从生产角度理解，包含有更多的增产动机，也就是一些学者极力倡导的“以节约求增产”。

(2)成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、代理成本得以产生的基础。

(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如加工资与材料质量之间往往存在反向变动的关系;一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有......余下全文>>

九：什么是目标成本管理模式？它有哪些优缺点

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。

目标作业成本管理模式是目标成本法与作业成本法，作为两种成熟、先进的成本管理方法在我国得到了广泛的运用。

两种成本管理方法各有优缺点，因此融合两种成本管理方法的优点，弥补彼此不足，形成一种"目标作业成本管理"模式，可以提高企业的成本控制和管理水平，更好地为企业经济效益和经营决策水平的提高服务。

十：企业应具备哪些条件才能实施目标成本管理

1.确定成本目标 　　确定合理的成本标准和定额,完善目标考核体系,细化指标,责任到位,完善制度,建立健全核算台账,成立责任中心,明确成本管理职责,严格按照责任成本管理的要求,把责任成本分解量化,落实到每一个班组,每一单机单车,每一道工序,实行严格的领导负责制和岗位分工责任制,一级抓一级,一环扣一环;指标分解到哪里,考核量化就到哪里,来实的、动真的,真正把每一项责任成本核算工作落到实处。 2.实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制 　　所谓“全过程”,即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理,全过程地跟踪核算控制,以降低成本,提高效益。“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析,逐项逐件进行核算控制。“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识,增强成本观念,关心和支持成本管理工作,并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想,自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去。在成本管理的各个环节,挖掘降低成本的潜力,科学地进行成本预测,正确从事成本决策,有效地实施成本控制,及时地完成核算,有力地实施组织成本分析和成本考核,参与成本管理活动。 3.推行内部管理市场化,促进管理手段价值化 　　成本控制目标确定后,关键是要把目标责任落到实处。通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系,建立相应的内部市场,从而实现“管理机制市场化,经济关系买卖化,管理手段价值化”。 4.强化管理,控制到位 　　开展责任成本管理,加强成本核算,控制至关重要。因此,应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据,把好分配关,真正建立多劳多得,按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管,把好材料消耗关,加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用、保管和维修保养制度,努力提高机械设备的完好率、利用率,把住设备维修费用关。四是把好质量关,质量是关键。五是严格控制非生产性开支,把住费用支出关。竞争力,就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法,熟悉企业生产经营和生产工艺特点,这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费;哪些环节还有潜力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途径,在企业成本管理中发挥作用。 5.健全监督保证系统 　　管理贵在坚持,有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。一方面动员全体员工积极参与管理,另一方面充分发挥职能部门的作用。即成本中心负责成本核算与控制,管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。并建立相适应的督察部门,对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况,进行不间断督察,发现问题及时处理。 　　此外,为了激励目标成本任务的完成,必须进行目标成本的分析和评价,在各级目标成本分析评价的基础上,进行全公司目标成本执行情况评比,并将目标成本执行结果同经济利益挂钩,贯彻奖优罚劣的原则。