人力资源部工作不足

一：人力资源工作中的常见问题

一、首先应该知道实施绩效管理的基础是什么？

二、还要明确绩效管理本身是什么？

一、首先应该知道实施绩效管理的基础是什么？万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有根基的绩效管理同样华而不实。

所谓基础，应该绩效管理的立脚点，绩效管理凭借什么来管理，是不是还是管理者说了算，胡萝卜加大棒？不是，一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效管理的数据从哪里得来？

从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立脚点和根基，离开了职务说明书，一些的绩效管理都只能是空谈，乏味没有说服力。

职务分析看似简单，其实不然，一分科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效管理管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据。

二、还要明确绩效管理本身是什么？

究竟什么是绩效管理，绩效管理的意义和作用何在？实施绩效管理能给我们带来什么？

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个员工都达到或超过自己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生产力，不能转化成公司绩效。

绩效管理的目标确立之后，管理者的任务不是完成了，而是更多了，管理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡，观察员工的工作和行为，不断帮助员工调整自己，更快更好地完成目标。

这期间，管理者除了观察之外，还需要不断记录员工的绩效表现，以此作为年终考核的依据，必要的时候，管理者还要就员工近期的行为与员工进行真诚有效的沟通，了解员工的情况，帮助员工清除障碍，帮助员工提高知识水平和技能水平，为更好地完成绩效目标服务。

这里又提到了绩效管理的两个步骤，即是：持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续不断的，不是等待年终的考核。如果没有平时的沟通，只有年终的沟通，那年终沟通的结果肯定是不欢而散，这种沟通是没有基础和说服力的，本来平等会谈可能就变成了唇枪舌剑的辩论，辩论的最终结果必将是失败的结果。

因此，要达到年终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因为头疼沟通就不做。还有就是注意保留观察记录，以免出现分歧时无据可察。

在上述步骤顺利进行的基础上，顺其自然地就是年终的绩效考评。管理者和员工都忙碌了一年，到底是一个什么样的结果，大家都拭目以待，这个时候我们的考评工作就派上了用场，到底完成的怎么样，把绩效目标拿来，把平时的记录拿来，把平时沟通的结果拿来，谁完成谁没有完成，谁多谁少，一目了然，没有什么纠缠不清的。...余下全文>>

二：人力资源与人事部的区别?

是观念上的不同，以前都叫人事部，所以岗位差不多都是人事经理，人事专员，人事助理等等，主要是从事人事的基本工作，招聘、关系调动、档案管理等等接近行政性的工作，现在引进了新观念把人事管理变成了人力资源管理，基本的工作没变，但是更侧重于对人员能力的开发，将人作为一种资源，它贯穿于人力资源的整个运动过程，以开发其潜能为核心，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等

三：人力资源管理存在哪些问题？

许多成功企业的实践证明，人力川源管理对企业的经营发展起着十分重要的作用。这也充分证明了人力资源是第一资源的科学论断。加强地勘单位的人力资源管理，促进人力资源的合理配置，提高地勘单位人力资源的积极性和创造性，是地勘单位管理工作的基础和根本所在。因此，在进入WTO以后，地勘单位逐步向市场经济转变，加强人力资源管理体制改革，建立适应现代企业制度的人力资源管理体制，是地勘单位领导和人力资源工作者必须思考和探索的一个重要问题。　　地勘单位人力资源管理的现状及存在问题　　地勘单位现存的人力资源管理体制，其框架是在长期计划经济体制下形成的。它适应了地勘单位以往的整齐划一的经济形式、产业结构、分配体制，以及按指令计划进行生产经营活动的旧体制。改革开放以来，为适应地勘单位产业结构的调整、分配体制的改革和经营的转换，各自不同程度地进行了一些改革，取得了一定的成效。　　据笔者了解，目前大部分地勘单位还没有树立起人力资源管理的新理念，很多方面的改革还比较滞后。主要表现在以下几个方面：　　一多头管理，资源分割。对于现代企业制度下的企业人力资源管理是一个比较系统的、完整的管理工作，对企业员工是一个整体。大多数地勘单位的人力资源管理对职工是分割管理。存在着计划经济条件下形成的干部和工人之分，界限明确。干部（中层以上领导）归地勘单位的党群部门管理（党群部将地勘单位原来的宣传科、组织科和政治处合并）；一般技术干部和工人归人力资源管理部门也就是人事劳动部门管理（人事劳动科将地勘单位的人事科、工资科和教育科合并）。虽然这样的劳动人事管理体制在过去的很长的一段时期内促进了地勘单位的发展，但人为地限制了人力资源的发展空间，人力资源不能得到充分利用。　　二重干轻工，投入不当。在地勘单位中，干部和工人二者的工作性质不同，单位没法将技术工人从生产岗位上撤下来进行培训；同时也过多地依赖干部管理水平。所以，在地勘单位内部，大多单位对专业技术干部的培训投入的多，对技术工人投入少。大多数单位对技术工人重视不够，生产中的大部分工人满足不了生产岗位的需要。就我单位近几年的情况来看，参加培训的80％以上为行政管理人员和专业技术人员，技术工人参加培训成了凤毛鳞角。　　三忙于事务，忽略考核。在地勘单位的人力资源管理工作仍停留在岗位配置，缺乏对职工的跟踪考核。在地勘单位内部，人力资源管理部门大多把主要目标放在生产岗位人员的配置上，只要完成生产经营岗位所需的劳动力配置，也就万事大吉。成天忙于事务性工作，比如人员安排、工资调整、工资统计等，仅一个医疗保险的药费报销及缴费等工作，就需要专人管理，没有时间和精力去进行员工的跟踪考核，谈不上了解和掌握劳动力是否能适应生产岗位需要，做到人尽其才。更谈不上促进企业不断发展的其它创新工作了。　　四因人设岗，薪随人变。工资分配尚需进一步改革，以激励员工的工作热情。在地勘单位中，许多单位实现了档案工资与实发工资相分离，实行了计件工资、效益工资、岗位效益工资制和经营者年薪制等多种形式的分配管理制度。这些分配制度在一定程度上起到了积极作用，未能完全做到薪随岗变、同岗同酬。仍然存在着因人设岗、薪随人变、干多干少一个样的思想。　　五考核机制，有待改革。用人上还存在着行政指令，没有健全的考核机制。用人制度上尚未按市场经济体制运行，没有形成良好竞争机制。岗位需要人员，仍然是行政指令，员工自主选择岗位的余地很小。在很多方面不能做到人尽其才、才尽其用。尤其在中层领导干部培养和任用方面，根本谈不上培养，需要谁，就是谁，领导说了算。同时中层领导干部的管理幅度太......余下全文>>

四：人力资源写的最优秀的总结

公司人力资源部工作总结

总结2014年全年工作感慨万千，新的一年也即将来临，做好2014年工作总结尤为重要，也为自己工作做一个全面分析及认识，较好的促进个人2015年工作的顺利开展。

2014年是自己在人力资源奠定专业基础的一年，自己2014年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划，切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作，主要开展以下工作：

招聘工作：积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主，全方位及多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。2014年2-12月招聘入职94人。

招聘的成果：1）积累了较大的储备人才简历，1000余份简历，充实我公司人才储备人员数目，2015年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人，为开年招聘做好基础工作2）拓宽渠道，建设公司渠道维护开发思想，还得不断维护、摸排、调研，在必要时侯投入资金与时间，效果就会明显3）利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据4）利用招聘较好宣传公司的文化及优势，在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。

公司人力资源基础工作薄弱，人员流动性大，导致许多岗位招聘较多，公司人力资源战略不明晰及经费投入不足，对外人力资源成本上涨，导致整体招聘工作陷入被动与僵局。2014年主要开展以下招聘工作的目标改善。

(1)招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范：2014年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试，在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行，从一开始严格把关，做到心中有数，让一部分不符合人才筛选出来。规范招聘流程组织，初试、复试、再复试以多次面试再上岗，减少招聘的风险，确保人员稳定，下降离职率。积极的拓宽我公司渠道建设，以渠道建设推进工作进展。维护现有客户渠道，增进新的渠道。2014年在维护原有的智联网聘、莲湖人才市场、欧亚学院、部分职介机构外，积极的拓展渠道开发与建设。

A) 针对网络招聘：调研了中华英才网、智联招聘、前程无忧等网站，并取得网聘第一手信息。并及时调研：58同城、西安029招聘网、大秦人才网及汽车人才网，赶集网、百姓网等拓展招聘发布信息及简历搜集面，以信息拓展为对外信息辐射做好工作。以较短时间及经费投入电话与网络宣传，及时补进销售、文职、设计岗位。这样效果最好，也是最常用办法；

B) 针对报业招聘做好了对华商报价格调研、对同城信息报、今日资讯、博思人才周刊、学聘报等不同类型报纸踩点及调查，取得一手样报及价位，为以后招聘做好基础。2015年在开年或中期有必要还得投入报纸广告，以短期内取得效果最为明显。

C) 针对人才中介及服务机构开发做好了与高新人才市场参加6次免费招聘会、与新城人才市场合作参加2次免费招聘会，与西安培华学院、西安外事学院、西安汽车科技学院、西安工业大学明德学院、西安现代学院、宝鸡文理学院、西安交大城市学院、西安工业大学北方信息工程学院等10余所高校建立长期合作事宜，稳定输送高校毕业生，做好人才储备及校园招聘工作服务。较好的建设公司高校网络及对外合作平台。招聘到合适大学生20-30人进入公司团队，在工作一线表现优秀。

（3）积极参加人力资源招聘方法研讨与培训课程，积累招聘面试经验。2014年6月份参加陕西百佳人力资源招聘渠道建设研讨会、高新企业大学招聘实务及党校招聘形势分析较强的促进个人专业化、对招聘全局把控能力及水平，为招聘缩短周期及增强招聘质量打下坚实基础。

（4）积极与3-5家职业介绍中心合作，为公司推荐人员，确保基层人员特别是电焊工、电工......余下全文>>

五：人力资源哪个模块的工作最难做？

确实每一块工作中都有有难度的部分，不过绩效考核涉及到对员工工作的评价与报酬，需要非常到位地对一个人及其工作进行评价，通常的考核容易流于表面，落到实处非常难。人力资源规划基本属于战略问题，应该说大部分做HR的，只是在解决日常工俯中的具体问题，能做到战略性地规划还是较少的。当然，招聘也很难，尤其是高管的招聘，一个高管可能对企业的生死都有影响，难度之大可想而知，这样的人如果好招，猎头公司也就没饭吃了。当然大部分HR只是招聘一般职位，干个几年看人总能总结出一定的经验，因此，难度适中。培训要想能够用适合的成本，把员工不足的职业技能补全了也很难，但总得说来，一方面，中国的员工都很努力，自学的动力很足，HR工作做的好坏还不足以影响大局 ，另一方面，员工容易把培训当福利，对培训不太挑剔，老板觉得培训效果不好，不爱投资，所以，这块工作的重要性没那么大。

六：现实中餐饮企业的人力资源管理工作存在哪些不足，应如何完善

第一，（1）招聘过程中，明明就是招聘餐饮主管和领班的，却招的都是社会酒楼的前台经理和主管，基本上这些人员跟酒店所需求的工作人员的工作不相匹配，但是考虑到急用人才，他们不管怎么样也是做过这行业的，培训一下应当是可以用的。 （2）该酒店的人力资源工作存在着不太健全的问题，也就是培训这一块儿有问题，为什么培训了一个月之后员工还是没办法去很好的适应这份工作，这不光是员工一方面的问，培训也存在问题。 第二，造成这一原因首先是因为没有对所招聘的岗位的人员有一个确切的规定，在招聘这一环节就应当全方面的去考核应聘人员与岗位的匹配度。其次，又得旧话重提，还是培训部门要找找原因。 第三，改进措施的话就得针对问题了，以后招聘的话要对应聘人员与所应聘的岗位进行比较全面的考核，具体的就得落实到招聘环节中，这当中也包括你们对于岗位的定义，人员的要求等等；另外对于已招聘进来的这些人员，你已经花了很多精力在上面了，但是才一个月时间，你们也可以确认一个适用期来互相考核，在这个过程中，公司其实是花了很多各方面的投入的，能留下来最好是留住人才，那么这就需要相应的培训部门投入更多的精力去把培训工作做好。如果实在这个人不适合这个岗位，公司方面可以在内部互调，把招进来的人员进行能力分析看他适合公司其它的什么岗位，再在公司内部调适合此岗位的人，这样公司会省去很多不必要的麻烦，如果开除掉，再从外面招的话，公司成本又会增加，这样做是为了减少成本的投入，达到最有效的利用。 这是个人的一点总结意见，你自己也可以加以总结利用，希望对你有帮助。

七：如何评价人力资源部的工作

通常我们说岗位价值，是指内部各岗位之间的相对价值，但对HR来说，目光不能仅仅向内。人力资源岗位的价值其实来自于外部，即该岗位所做的所有工作，对外部客户而言有何价值，对内部客户而言有何价值。概括来说，HR对内外部客户的价值可以利用三支柱模型来阐述：

第一层价值：为内部员工提供共享的人事服务，包括入职、调动、薪资、福利以及员工各种心理和情绪问题的疏导等，从而保持企业充足和高质量的人力资源供给

第二层价值：关注和推动内部流程的优化，通过流程优化提升内部运营效率，为客户提供更优质的体验和服务

第三层价值：对公司战略的实施提供支持，深度参与各业务部门运营，随时提供人力资源、激励政策、能力培训的支持，也就是HRBP的模式

一个人力资源岗位价值的高与低，就看这个岗位在这三层价值创造中的位置和贡献

八：关于新任人力资源经理如何开展工作的想法（意见）

老东家来了个新的人力资源经理。对此，我表示关注。也为自己做了预热。假设我是一个部门新任HR经理，我又将怎样在新公司做出我的专业贡献,渡过敏感的试用期呢?一位新任的人力资源部经理必然经过老板或公司直接领导人的严格甄选。基于公司对于人力资源部的定位不同，人力资源部经理在公司所展开的工作也将有一定的区分。但大致工作开展的思路同根同源。新任人力资源经理工作的开展是一个循序渐进，温水效应的过程。激进的革新不可取，短期内大刀阔斧的变革也不可取。企业内部团体的本性倾于保守，不宜马上表现出对公司管理变革的极大野心从而引发利益恐慌。以下或许是不错的建议。1、潜心讨教，深刻领会老板与公司直接领导人的管理理念与管理逻辑。你需要明白他们对你到来的最大期望。对公司的主营业务了然于胸。公司首先是请你来改善现在的管理不足，这是基础。这一点做到了，你才会获得更大的变革支持。2、谦逊平和，与每一位业务部门的领导人有良好的沟通与交流。知悉他们的想法，了解他们对公司人力现状的不满意与期待改变的方向。同级业务部门的领导对你难免有芥蒂之心。请不要急于马上解除它，也不要去迎合他们的想法。我们是温和的改良派。这个期间，你是倾听者，在搭建友谊的桥梁。3、领航善导，做每一位团队成员的职业导师，引领团队航行的方向。这是你的团队，你对它的不足深知在心，或许你有点失望，但它却是你在新企业里的拥趸。请不要放弃你的成员，相信他们的可塑性，引导他们，给他们自信，这是一个团队！好了，在以上思路主线的指导下，你可以开始更进一步的工作规划了。新官上任的三把火，我们来烧一遍。一把烧给老板看——《企业人力诊断与行动方案》一把烧给业务部门看——人力部门的友谊建设与显性价值展现一把烧给内部团队看——团队建设与职业发展通道设计 一、部门内怎样做建设1、攘外先安内，制定内部整改的步骤与工作部署。新任人力资源经理常常会把以前的工作模式搬入现有企业，对现有部门的架构做出调整与整合，表现出他在人力资源管理方面最擅长的战力布置。一方面这可以朝着他的大致工作方针来进行工作，一方面也是略带保守的工作套路。基于完善与强化团队的需要，人力资源经理在短期内也会对部门内的人员需求提出申请，并马上付诸实施。按照我的想法，人力资源部门的架构应该结合企业的实际需要来设定，它非常大的参考依据来源于该经理之后所出具的人力资源诊断书：强化内部人力管理专业上的不足，保留适宜功能组合，适时梳理更新。基于这样的思路，将贴切的帮助到实际的工作开展。2、内部重建，强化团队概念，共同奋进，齐头并举。首先，与团队成员充分交流与讨论，听取成员的工作意见与对现状的看法，熟悉每一位成员的特长与不足，让每一位成员知晓你在人力资源管理上的专业见解与战略布局，感受到专业上带来的工作热情，主动投入到部门的革新与建设；其次，给团队成员足够信任，支持成员的专业成长，鼓励成员的专业付出，不要做出对人员进行更换的意图，要让团队凝聚起来；最后，针对现有团队在专业上的不足，根据功能设置的需求，引入人才作出补强。二、部门间怎样做磨合1、有效利用每一次业务交流，与部门经理做友好沟通。以此熟悉内部职业经理人的性格特点与管理风格。展示人力资源部门新生态势的职业化与专业形象，展示谦和的沟通风格与清晰的问题思考逻辑，建立部门间的良好关系。这对以后的工作意义重大。2、知道业务部门在人力资源管理上的迫切需求。及时为业务部门提供招聘支持，以及其他资源协调。扮演急先锋与宋公明的角色。同时在人力资源管理显性上的业绩做出展示，包括企文关怀，培训关怀及其他。3、跨部门整改不要破坏原有的生态系统与利益链条，对企业内部存在的......余下全文>>

九：人力资源部岗位最终要取得怎样的结果

在目前的小型私营企业管理工作中，不少的人力资源管理部门常常兼顾了行政、总务、安全、消防等后勤综合管理工作。一般来说，人力资源部经理（以下简称人资经理）的直接上级就是老板，由于业务繁杂、范围广、工作时间长、私企运作不规范等的特殊背景，再加上在推行或执行制度过程遇到的重重阻力，使这个岗位的工作相当辛苦。但是，往往工作做了不少，天天劳心劳力，却很难看到明显的工作成绩，吃力不讨好，不被重视，老板不易沟通，甚至使不少人资经理感叹自己沦为 “打杂人员”的局面，很难找到工作成就感，严重影响工作积极性，精神压力比较大，导致心情郁闷，长此以往，将直接影响身心健康，因此很有必要就如何取得工作成就感进行简单的探讨。 首先我们先对工作挫败的成因进行分析。根据笔者多年的实践工作经验，人资经理的工作不容易取得认同，绝大部分是由于与老板沟通不畅或者说沟通不到位造成的。虽然说老板是多变的，但只要沟通顺畅，明白老板的工作要求，按其要求开展工作，加上你有相当的能力达成工作目标，就不可能不认同你的工作。 第二，人资经理要在与老板长期的接触中，逐步对老板管理企业的手段、方法、习惯、甚至思维方式不断地深入了解，明白老板处理事情的底线，再加上顺畅的沟通，这样的前提下，处理事情或提出处理事情的预案时，就容易取得认同。 第三，有不少的人资经理，由于工作不容易取得认同，被老板评价为工作能力欠佳，从而对老板敬而远之，离老板越来越远，这样使沟通更是遥不可及，形成恶性循环，使工作越做越糟糕，地位越来越尴尬。 有了上面的分析，我们就明白了，其实人力资源管理工作要得到老板的认同，沟通能力是重要因素之一，沟通到位了，工作成绩就取得了一大半。 这些道理，说起来有点抽象，但工作能力最终都将以工作结果体现出来，工作结果是工作能力的体现，工作能力实际就是指能胜任工作的能力，说白了就是能通过整合资源把事情处理到想要的结果。 有不少人，自认为工作能力很强，但工作起来去到处碰壁，还对客观环境诸多抱怨，其实到处碰壁这就是工作能力欠佳的表现了，出现这种情况时，要先检讨自己的工作方法或工作方案是否合理、可行、可操作性，再者你要有能力则可以突破重重阻力，无能则处处受制于人。因此不要随意认为自己能力很高，工作能力应该由服务对象来评价的，私企中就是由老板来评价的，自己评价是不够客观甚至进入误区的。 那么私企人力资源工作者的能力如何体现呢？私企管理是灵活多变的，工作能力很难有固定的标准，唯一的标准就是老板的评价，你认为合理的工作思路、方案、手段等等，也许一样会达到老板需要的目标，但如果得不到老板的认同，能力将仍然被否定。 这里打个简单的比方会更容易理解：假如老板安排你从广州出差到北京，一般来说有二种交通方式可选择：火车与飞机。火车速度慢代表效率低，但费用即成本低；飞机速度快代表效率高，但费用即成本高。当老板安排你出差时，你一定要问清楚他是要效率还是要节约成本，否则你就会容易出错，本来老板要讲速度办完事的，你却为了节约成本损失了效率，这样那怕你风尘仆仆回来，也将挨批，因为你没按老板的意思办好事。当然，你会感觉到很委屈，但，你为什么没有事先问清楚老板的要求呢？怪谁呢？ 就上述例子而言，人资的责任是提供方案，说出各种方案的优缺点，供领导选择决定。因此人资也需要相当宽的知识面，否则很多时候就无话可说。 但一般来说，人资的资历、视野、信息面是比不上老板的，除非资深人士，所以方案的提供不一定能满足老板的需要，老板还可以想出很多你没想到的方案，当这种情况经常出现时，老板就觉得你的能力是欠缺的。 基于上述的原因，与老板进行任何工作......余下全文>>

十：人力资源管理的难点与亮点

相对说人力资源五大模块中：绩效比较难做，尤其是一些事务性工作的管理人员，像财务、行政人员。其他普通人员奖惩、人事工作就简单对了。一句话，能做容易，做好难。