企业人才培养计划书

一：企业人才培养计划

企业人才培养计划

一、培训目的

以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。2011年底，通过培训争取具激本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。

二、培训对象

公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

三、培训内容

公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

四、培训形式

(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

（3）实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

五、培训时间

（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；

（2）新招聘工作人员初训不少三天。

二：企业如何培养人才

转载以下资料供参考

X公司战略人才培养方案

§1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、 战略人才的甄选

第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

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三：企业323人才培养计划是什么意思

您说的是哪个企业的？

企业制订的计划解释权归企业。

以下的介绍是某高校的。

李蓉军：我详细给大家解读一下。前一个“3”是指“三大类”创新人才培养体系：一类是面向全校学生的综合创新人才培养；一类是以四川大学吴玉章学院、国家基础学科人才培养和科学研究基地、全国首批 “基础学科拔尖学生培养试验计划”和教育部“卓越工程师”、“卓越医生”、“卓越法律人才”教育培养计划为基础的拔尖创新人才培养；一类是对一些有天赋、有潜质，在某一专业领域具有特殊兴趣、特殊专长的“双特生”人才培养。“2”是指“两阶段”培养：在课程前置的基础上，把本科阶段的课程分为“两个阶段”，即在前一年半到两年半完成“通识教育和专业基础教育”，主要对学生进行综合素养和专业素质的培训和提升；从大三开始，对学生进行“个性化教育”，学生可以在教师的指导下根据自己的兴趣爱好和个人发展规划选择不同的课程体系进行学习，选择适合自己的发展项目，真正享受个性化教育。

李蓉军：后一个“3”是指“三大类课程体系”：在“个性化教育”阶段，把课程分为三大类，学生可以根据自己的实际情况和发展需求选择任何一种课程体系进行学习：希望今后从事学术研究，成为学者和科学家的学生，可以选择学术研究型课程体系，并通过提前“进教师课题组、进实验室、进科研团队”，尽早参加科研训练，锻炼科研能力；今后希望尝试创新创业的学生，可以选择创新探索型课程体系，大胆地异想天开，在学校提供的学生创新创业项目、经费的支持下，做一些创业尝试；而那些毕业以后想先就业的学生，就可以选择实践应用型课程体系，重点进行实践能力训练，提前进入实习单位、进入社会参加实践锻炼。这样，在个性化教育阶段为学生充分发挥特长和优势创造条件、搭建平台，真正让学生享受到适合自己的优质教育资源，使川大的每一个学生都有挖掘潜质、展示智慧、显露才华的空间和舞台。

李蓉军：“X”是为落实本科“323”创新人才培养体系而推行的若干项支撑计划，包括：人才选拔模式创新及生源拓展计划；拔尖创新人才及“双特生”培养计划；专业优化整合与交叉人才培养计划；公共课课堂教学创新与改革计划；探究式、小班化课堂教学改革计划；个性化教育阶段三大类课程(学术研究型、创新探索型、实践应用型)体系建设计划；实践教学和毕业论文高质量多样化改革计划； “四位一体”大学生成长关爱服务体系建设计划；本科生国际化教育拓展计划；本科教学及教学管理支持平台建设计划；本科教学全面质量管理体系建设计划；本科生创新、创业和就业能力培养支撑条件建设计划。

四：人才培养的培养体系

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。“飞鹰计划”　该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。“精鹰计划”该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

五：什么样的公司有人才培养计划

从支持战略和发展需要而言，每个企业都需要制定人才培养计划。Yintl(鹰腾)认为：人才管理是企业在建立了基础的人力资源体系后，必然进入的一个阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。

目前，很多大型集团公司在人力资源管理体系完善的基础上，纷纷建立了人才发展体系。国内如三一集团、华为等等都有自己人才发展体系。国际上，GE、花旗银行人才培养体系完善，对企业战略贡献大，值得借鉴。以下是人才发展体系构成，供您参考。

六：人才培养模式的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条 内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条 在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条 外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十九条 内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条 岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条 内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条 外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条 内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。第二十五条 内部培训师凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》。第二十六条 内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条 外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条 岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮......余下全文>>

七：什么是人才培养方案

高校是我国科教创新体系中的重要组成部分，是培养和造就高素质的创新型人才的摇篮。

从一般意义上来审视，高校培养的创新型人才是指具有创新意识、创新思维、创新能力和创新人格的人才。创新型人才不仅是全面发展的人才，还是充分发展的人才，更是在此基础上不断对社会物质文明和精神文明做出较大贡献的人才。因此，必须从高校的实际出发，采取切实可行的措施，有力、有效地推动创新型人才的培养。

从现实情况看，高校体制改革是培养创新型人才的基础，是实施素质教育的关键所在。经过几十年建设，我国高校自主创新能力有了很大提高，但在体制和机制方面还需不断完善。在创新型人才培养过程中，高校必须建立适应创新型人才培养的新机制。

要转变教育思想，树立培养创新型人才的教育观。要建立起培养创新型人才的机制，必须自上而下转变传统观念，把具备创新意识、创新能力作为对人才基本素质的内在要求。思想观念的更新，将为素质教育全面的推进和重点的落实提供科学的指导。

更新教学内容，改革教学方法。为了使教学内容适应时代要求，应精简陈旧落后的课程内容，增加现代科技基本原理，介绍学科的新发展、新成果，拓宽专业面。在教学方法上变“满堂灌”为“启发式”，激励和调动学生自主学习的主观能动性，为学生的创造性发展注入了活力和生命力。

建立有利于创新型人才脱颖而出的培养与评选指标体系。培养体系应能对社会、对人才变化的要求有相对的调节空间，以免造成对培养体系、结构和方式的破坏，影响其操作性。对学生的评价要以促进和激励学生创新能力的发展为主导。高考升学的选拔标准、三好学生和优秀教师的评选标准，以及教育评价制度，都要考虑创新意识、创新能力等因素。

要形成一种宽松的学术风气。高校要实行开放办学，保持与社会的密切联系，才能减少人才培养方式上的滞后性，把握社会的变化，在社会实践中培养创新型人才。要允许各种学术思想的充分讨论，尊重并鼓励学生的创新意识和创新精神，使学生在良好的学术氛围中，互相学习，大胆交流，共同提高。

21世纪是知识经济时代和信息时代，更是一个全面创新的时代。大力推进技术创新和“科教兴国”战略的实施，努力培养广大青年学生的创新意识、创造能力和创业精神，造就一代适应未来挑战的高素质人才，不仅是高等教育必须担负的重要历史使命，也已成为新世纪实现中华民族伟大复兴的时代要求。

八：单位有个人才培养计划 要求填写申报理由 请问理由要怎么写

要看你自己的情况了，单位培养是好事，将来有提升的空间。申报理由当然写明本人的个人情况，原因可以结合现在的岗位，期待的空间，另外为企业做贡献这些好话了。

九：企业如何培养人才

转载以下资料供参考

企业如何培养人才

树立正确的人才理念和培养理念

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。

百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。

万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。

正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。

确定明确的人才培养标准和目标

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。

百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果”

华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是：

制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。

关键行为：（1）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工作任务要求和改进方向；（2）根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本；（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

人才培养是管理者的职责

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克指出管理者的三大职责：出业绩、培养人以及宣传企业文化。

优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：批准部门的年度培训计划；培养重要的管理和技术人才；为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；担任内部讲师

为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不......余下全文>>

十：结合自己的职业生涯规划谈谈你对公司五年人才培养计划的想法 15分

对于人才分为两种，一种是刚毕业的菜鸟，但是是一张白纸，一种是已经有固定思维模式的社会人才。

对于刚毕业得学生，如果是有潜力的，开始是不怕苦不怕累，只要能学到东西，这种首先应该让他从基础做起，但是一定要给他一个未来的发展希望，一个目标，对此，公司也要对其针对性的培养，这个阶段建议两到阀年。之后，让其融入到目标领域之中，向专家型人才发展，此时，也不要忘了适当的按能力增加待遇。

社会人才往往是已经有了一定的工作经验和思维模式，此时就要充分利用其特点特长，可以快速的效力于公司并且实现公司的活跃性与人才多元化。与此同时，提高他的整体能力素质，全面发展。至于留住人才，要切合实际，不同的人，看他究竟需要什么，使薪水还是发展，还是走向管理层。