如何加强工程项目管理如何做好工程项目管理工程项目管理

一：施工企业如何加强工程项目管理

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。关键词：施工企业；项目管理工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用......余下全文>>

二：如何提高工程项目管理

工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员......余下全文>>

三：如何做好工程项目管理的协调工作

做好工程项目管理的协调工作应注意以下几个方面：

1、项目部全体人员必须牢固树立“和谐氛围”是做好一切工作基础的思想意识。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，施工过程中涉及到的各层面的关系的复杂性，要实现和谐氛围，协调工作就显得尤为重要。因此，项目部全体人员应通过学习和不断的教育，充分认识到协调工作的重要性，在日常工作中努力做好本职工作，用友好的语言、和蔼的态度来帮助、支持其他部门工作，及时沟通工作中出现的各种矛盾，努力创造出和谐的工作氛围。这是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不好、做不成。

2、加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

3、要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。

4、对具体问题要进行认真的分析，对不同的问题采取不同的方法手段。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做思想政治工作和内部教育培训，逐步提高人员素质等方法来实现和谐;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》，借助主管领导或相关部门进行协调;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理制度和办法》，通过个别交谈或会议等形式进行协调;对于项目经理部内部供求关系的协调，必须依靠编制的资源需求计划并通过物资供应部门、调度系统和调度人员的作用进行协调;对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主......余下全文>>

四：如何加强工程管理人员

科学有效的管理对工程项目的实施起着关键性的作用，正确把握项目组织管理中的重点关键工作，做好每个重点环节的各项工作，是每个项目管理者必须掌握的内容。结合自己的亲身体会，提出工程项目管理中的几个重点环节及关键工作，供大家参考，以便在今后的实践中进一步深化完善。

施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务;二是建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。

一、项目组织设计

项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。

施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施;

工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。

二、以人为本，优选项目施工队伍

如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。

三、安全管理，预防为主

安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场......余下全文>>

五：如何做好工程建设管理

建筑工程项目管理是我国工程建设施工中的一个重要因素,同时也是一项将固定资产投资转化为现实生产力的现实举措,在所有工程建设中都必须贯穿项目管理程序,否则,其它的工作都无法有效的进行。成本、进度、质量三要素是项目管理中贯穿施工全过程的要素，是项目能否顺利完成、企业能否盈利的关键点。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。一、质量管理质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。影响质量控制的因素主要有“人、材料、方法、设备和环境”五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。这就要求我们认真仔细分析施工过程质量管理上人、材、机、方法和设备等各方面的漏洞，并及时完善质量管理体制。我认为首先必须增强施工人员法律意识、质量意识和安全意识，以及提供施工人员的专业素质，做到认真执行国家相关的质量管理条例和建设工程质量管理规范要求；其次，加强材料的检查验收，严把质量关，抓好材料的现场管理，并做好合理使用；根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。在项目组织架构内建立覆盖全面、协调统一的质量保障体系，有效保证建筑产品的全部功能质量。建立切实可行的质量保证体系，工程材料的采购使用必须按规定严格执行，切实强化工程质量监理。不论施工准备阶段、施工阶段还是工程保修阶段，质量监理单位都应按照有关法律法规、技术标准、技术规范及合同规定的要求，认真覆行监理职责，不能有丝毫的懈怠和马虎，对不合格的工序坚决返工。二、进度管理进度管理在项目施工管理中，至为关键的内容是项目的施工质量、进度与投资控制。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。因为工程项目能否在预定的时间内交付使用关系到项目经济效益的发挥。这就需要我们建立完善的项目管理模式与组织架构，建立严密的合同网络体系，调动大家的积极性，避免相互之间的职责不明、分工不清，从而促进建筑工程施工多快好省地顺利进行，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。建立项目管理的模式与组织构架问题：一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。建立一个严密的合同网络体系问题：一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。与政府规划设计配合问题：工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。三、成本管理工程项目的成本管理工程项目的成本是指在以该建筑工程项目作为成本核算对象的施工全过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式。工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个重要子......余下全文>>

六：如何加强工程项目管理

七：如何有效开展工程项目管理工作

一、项目组织设计

项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。

二、以人为本，优选项目施工队伍

如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。

三、安全管理，预防为主

安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。

四、严格质量管理，确保实现工程质量目标

项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。

在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关

五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成

每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。

八：如何提高工程项目管理水平

众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。1. 体制成本体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路；另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、工作人员好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的最大化。2. 机制成本所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；监督约束项目经理部和项目经理的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。3. 素质成本素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制公关能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报......余下全文>>

九：浅谈如何做好施工项目管理工作

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

① 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育

，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

② 给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③ 严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。

十：如何做好工程项目管理的工作

项目管理

一,项目管理概述

项目管理就是项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从贡目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理所采用的技术是在二十世纪初期由不同人和组织发展起来的，二次世界大战之后，由于军事项目的规模大各复杂程度高，美国安全部及相关的承包商在项目管理方面下了不少功夫，作出了不小的贡献。项目管理技术从传统上来说总是用于国防和建造工业上，但是近几十年以来，它逐步扩展并运用于生产，服务行来和政府部门。二，项目

为完成某一独特的产品或服务所做的一次必努力

工程建设项目

新产品开发、研制项目

技术改造项目

世界银行及其他国际贷款项目

IT 项目

投资项目

三,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望

项目管理是一种管理方法体系

项目管理是一个过程

项目管理主要是由项目经理执行的

项目管理成败直接影响项目干系人的利益

四,中国为什么需要项目管理?

政府要兴办和管理大量的项目，要提高项目资金的使用效率

企业要通过项目管理全面推进其总体战略规划，提高国际竞争力

项目经理将成为21世纪最佳职业

五,项目管理的核心思想

系统管理思想

动态管理思想

使用特定的工具和方法

六,项目管理的生命周期

启动

动计划

执行

控制

收尾

七,项目管理的三约束

范围：项目的任务是什么？

顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务?

时间：完成该项目需要多长时间？

项目进度应该怎样安排？

成本：完成该项目需要花费多少

八,项目范围管理

启动

范围计划

范围定义

范围核实

范围变更控制

九,项目时间管理

活动定义

范围计划

活动排序

时间估算

制定时间进度表

时间控制

十,项目成本管理

资源规划

成本估算

成本预算

成本控制

十一,项目质量管理

质量规划

质量控制

质量保证

质量验收

十二,国际项目管理的发展

1975年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用于设备维修，使用维修停工时间由125小时锐减为7小时

1958年，在北极星导弹设计中，就用计划评审技术(PERT)，将项目中任务之间的关系模型化，使设计使用此耗资300亿美元，2万家企业参加，40万人参与，涉及700万个零部件的项目顺利完成

目前项目管理广泛用于各个领域

十三,项目管理的九大知识范畴

项目范围：确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。

项目时间管理：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工。

项目成本管理：项目预算的准备和管理工作。

项目质量管理：确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。

项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人。

项目沟通管理：产生，收集，发布和保存项目信息。

项目采购管理：根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务。

项目整体管理：发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识相互作用。...余下全文>>

如何加强工程项目管理