企业战略评价的标准

一：评价企业战略的定量标准可以选取什么

企业战略的定量标准包括：销售总额、利润水平、市场占有率、投资回收率、新产品比率、劳动生产率、成本降低度、物资消耗率等等。

二：战略的评价标准有哪些

转载以下资料供参考

战略评价标准

可行性标准

它评估战略在实践中会如何运行。例如，是否有足够的资源使战略得以实施？是否有足够的资金？是否可获得相关技术的支持？我们的员工能力是否足够？

可接受标准

它评估战略的收益结果是否可被接受？例如，战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望？接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平：该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变？

适宜性标准

它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。该战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁？它是否有助于企业实现目标？

三：怎样才能有效的实施战略，企业战略实施的评价标准是什么

一个好的战耽必须不遗余力的实施，这也是成功的关键，实施过程中也需要不断的调整和完善，但是又不能丢了大的方向，把战略疏导完整，从上到下贯彻给每一个员工，为他们创造一个梦想，推动战略的实施，步步为营。

四：评价企业战略的定量标准可以选取什么

企业战略的定量标准包括：销售总额、利润水平、市场占有率、投资回收率、新产品比率、劳动生产率、成本降低度、物资消耗率等等。

五：如何评价公司的经营战略？

经营战略是企业面对激烈的变化与严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。由于对公司经营战略的评价比较困难，不易标准化，一般可以从以下几个方面进行： 1、 通过公开传媒资料、调查走访等途径了解公司的经营战略，特别是注意公司是否有明确、统一的经营战略。 2、 考察和评估公司高级管理层的稳定性及其对公司经营战略的可能影响。 3、 公司的投资项目、财力资源、研究创新、人力资源等是否适应公司经营战略要求。 4、 在公司所处行业市场结构分析的基础上，进一步分析公司的竞争地位。 5、 结合公司产品所处的生命周期，分析和评估公司的产品策略是专业化还是多元化。 6、 分析和评估公司的竞争战略是成本领先、别具一格，还是集中一点。 编辑：[ ]

六：战略评价的准则有哪些

战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。

战略评价的内容：

（1）战略是否与企业的内外部环境相一致；

（2）从利用资源的角度分析战略是否恰当；

（3）战略涉及的风险程度是否可以接受；

（4）战略实施的时间和进度是否恰当；

（5）战略是否可行。

战略评价系统的构成：

1. 评价动机

在评价之前，作为企业主管，你必须首先有评价本身目前的工作表现或评价今后实施的战略的愿望。这种动机取决于你认为有必要使拟进行的战略与企业能互相配合。另外，如果你认为你为实现企业目标所费的心力会得到报酬，那么，这本身就是一种潜在的动机。

2. 评价所需要的信息

进行有效的评价需要大量可以使用的信息。只有这样，才能分析拟进行的战略及其实施时带来影响。要提供有效的信息，企业除了要有一个高效率的管理信息系统外，还必须本着实事求是的精神对战略的可能结果和实施后的结果作一个完整的报告。

3. 评价标准

战略评价必须有一定的标准:

① 一致性：有关战略的目标和政策必须一致。

② 和谐与适合性：战略必须要适合外部环境，尤其是环境之中的关键性变化。

③ 可行性：战略不可过多地耗费资源，亦不可带来解决不了的后遗症。

④ 可接受性：战略应符合主要利益相关者的期望。

⑤ 优势性：战略必须能为企业在所选择的领域创造出或维持竞争优势。

4. 战略评价结果的决策

企业并非为评价而评价,评价的目的在于指导战略的选择，此外，战略评价要有助于战略效益的评价，企业应根据战略效益的评价采取适当的修正行动。

企业可以在战略选择阶段或在战略实施评价阶段使用这些标准。

1. 一致性

战略的一个关键作用是与企业的活动相一致,然而，在实际工作中，不一致性是司空见惯的。下面是一些具体的问题：

① 协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为战略的不一致所造成的。

② 企业中某一部门或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。

③ 尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交企业主管人员来解决？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。

④ 战略是否与企业的价值观相一致？

2.和谐与适合性

企业与环境之间的关系需解决好两个问题：即企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争。下面是一些具体问题：

① 战略选择方案在多大程度上处理了战略分析过程中发现的问题？

② 战略是否善用了企业的优势和机会？

③ 战略是否与目标相一致？

④ 战略在处理瞬息万变的环境变化方面是否有足够的灵活性？

3. 可行性

在企业设备、人力和财务资源制约因素的情况下是否能够推行所制定的战略是个很关键的问题。可以提出一系列的问题：

① 企业是否有解决问题或者实施战略所需要的特别能力？

② 企业是否有实施战略所必备的协调和综合能力？

③ 企业是否有实施战略所需的资金？

④ 企业是否有能力达到预期的水平？

⑤ 企业是否有能力应付竞争对手的行动？

⑥ 企业能否获得必须的材料和服务？

4. 可接受性

可接受性意指战略是否与主要利益相关者的期望相一致:

① 财务风险变化如何？

② 战略会对资本结构产生什么影响？

③ 所考虑的战略是否适合现行的系统？是否需要大幅度的变革？

④ 在多大程度上战略会影响与主要利益相关者的关系？

⑤ 战略对企业内部各部门的职能和活动会产生什么影响？

5. 优势性

竞争......余下全文>>

七：企业严格管理战略的检核评价标准

打造一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。然而中国的大部分企业对于品牌战略管理依然十分陌生，在品牌战略管理上的知识还十分贫乏，对品牌战略管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整，甚至不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。因此，对立志创建强势大品牌的中国企业而言，先要研究清楚品牌战略管理究竟管什么？

有不少业内人士认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。因为翻开很多的品牌战略、品牌策划的书籍，里面绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动应如何策划与实施。果真如此，就不应该存在品牌战略管理这门学科了，企业也就没必要进行品牌战略规划与管理，只要做好日常的营销广告工作就可以了。品牌战略有其自身的研究范畴、企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。象全国人大的工作职责一样，企业品牌战略管理部门的职责首先是品牌宪法的制定，然后是执法检查即对品牌的营销策略、广告公关促销等传播活动的每一个环节是否有效地体现品牌宪法进行检查。

一、优选品牌化战略与品牌架构

品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。

这是理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时对大企业而言，有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策都会在标的达到几亿乃至上百亿的企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大，从而对企业效益产生难以估量的的影响。品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很平常的事情、决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是常有的事。如雀巢灵活地运用联合品牌战略，既有地利用了雀巢这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任，又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性，节省了不少广告费；雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下，再加上矿物质水单用雀巢这个品牌消费者也能接受，于是就果断地砍掉“飘蓝”，2001年下半年就在市场上见不到飘蓝水了，如果不科学地分析市场与消费者象愣头青一样还继续推飘蓝，也许几千万、上亿的费用就白白地流走了。

品牌化战略与品牌架构具体要解决的是以下课题：

在悟透各种品牌化战略模式的规律，并深入研究企业的财力、企业的规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与实现培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式。同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。

二、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润

创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与高超......余下全文>>

八：企业战略选择的标准和影响因素有哪些

转载以下资料供参考

影响企业战略选择的因素有

资源导向型

企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。

机会导向型

机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。

攀比跟风型

攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。

攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。

被逼无奈型

被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。

有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。

战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。...余下全文>>

九：请问大家中国的大多数企业是如何决定一个企业领导的，评价标准是什么

魅力型领导的优势有如下：强势领导，绝对服从。尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。比较：危机管理(CrisisManagement)。有效。如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。修辞能力。比较：心理定格(Framing)。精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。

十：判断企业战略目标设定是否合理的标准有哪些

目标决断,在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不唬优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。