计划管理的原则

一：计划的原则有哪些（管理学)

为了发挥计划工作的职能，必须遵循以下原理。

（1）限定因素原理

限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。限定因素原理是决策的精髓。

（2）许诺原理

是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越校

(3)灵活性原理

是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。要求制定计划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。在国外，现在也多强调实行所谓的“弹性计划”，即能适应变化的计划。

(4)改变航道原理

是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

二：计划管理任务是什么?计划管理基本原则有哪些

计划管理的任务是计划的编制、执行、调整、考核的过程。

经营计划一般包括8个方面的内容。

销售计划

根据国家计划、市场预测和订货合同编制,是编制生产计划的重要依据它规定企业在计划年度内销售产品的品种、数量、销售收入、销售利润、交货期、产品质量和销售渠道等，是保证利润计划实现的关键性计划。

生产计划

以销售计划为主要编制依据。它规定企业在计划年度内所生产的产品品种、质量、数量和生产进度以及生产能力的利用程度，是编制劳动工资计划、物资供应计划和技术组织措施计划的依据，对企业实现销售计划起保证作用。

劳动工资计划

根据生产计划和技术组织措施计划编制。它规定企业在计划年度内为完成生产计划所需的各类人员的数量、定员、定额，劳动生产率提高水平，工资总额和平均工资水平，奖励制度和奖金，职工培训指标等，对企业提高劳动生产率，提高职工的文化和技术业务水平起重要作用。

新产品试制计划

它是新产品开发计划的具体落实,对推动企业不断创新和开展市场竞争起重要作用它规定企业的新产品设计和研制、新工艺攻关和投产前的技术准备等指标。

物资供应计划

根据生产计划、新产品试制计划和技术组织措施计划等编制,起合理利用和节约物资减少资金占用的作用。它规定企业在计划年度内生产、科研、维修等所需的原材料、燃料、动力、外协件、外购件、外购工具等的需要量、储备量和供应量、供应渠道、供应期限等。

产品成本计划

以生产计划、劳动工资计划和物资供应计划为 主要编制依据，对企业节约人力、物力、财力和增加盈利起保证作用。它规定在计划年度内生产和销售产品所需的全部费用，具体包括主要产品单位成本计划、全部商品产品成本计划和产品成本降低计划等。

财务计划

根据生产销售、供应、劳动工资、成本等计划编制，对保证企业的经营和合理使用资金起重要作用。它包括固定资产计划、流动资金计划、利润计划、专用基金计划和财务收支计划，是企业生产经营状况的综合反映。

技术组织措施计划

规定企业在计划年度内改进技术和组织的各项措施的项目、进度、预期的经济效果及实现措施所需的人力、材料、费用和负责人及执行单位。它是实现生产计划和新产品试制计划等的技术组织保证，对企业动员内部潜力、改造薄弱环节和矗产节约起重要作用。

其他计划

包括设备维修计划工具生产计划、动力计划、动能生产计划和运输计划等。

三：管理学原理论述计划编制的原则和程序

计划的原则有：

明确性原则

协调性原则

适应性原则

参与性原则

计划编制的程序

1、认识机会

2、确定目标

3、确定前提条件

4、拟定可供选择的可行方案

5、评价可供选择的方案

6、选择方案

7、制定派生计划

8、编制预算

四：计划管理方法有哪些

转载以下资料供参考

公司计划管理方法

1.计划工作管理的任务

1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。

1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。

2.原则

2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。

2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。

3.长远规划

长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面：

3.1公司产品的发展方向：

3.2公司生产的发展规模；

3.3公司技术发展技术，技术改造方向；

3.4公司技术经济指标将要达到的水平；

3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

3.6职工教育培训及文化设施建议；

3.7职工生活福利设施的改造和提高；

3.8能源及原材料的节约。

4.编制公司长远规划的主要依据：

4.1国民经济发展的需要；

4.2市场需要；

4.3公司的生产技术条件

4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势；

4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

5.长远规划编制程序

长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。________负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。

6.年度综合计划

年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1），计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达一指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。

编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。

专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计......余下全文>>

五：项目综合管理计划编制的原则和方法是什么?

1、项目综合管理计划编制的原则

(1)合理性原则

计划的合理性主要是指所有的资料、数据是基于项目的环境分析而得到的。在项目的实施过程中,必须重视项目实施与环境之间的关系。

(2)整体最优化原则

项目计划过程应对从各种制约因素的综合分析汇总,权衡利弊。项目综合计划本身是一个系统,由一系列单项计划组成,所以应当充分考虑各单项计划之间的相关性,使制定出的综合计划具有目的性、相关性和整体性等特征。

(3)效益型原则

这个原则要求利用有限的资源,取得最好的经济和社会效益。通过对几个不同设计的鉴定,制定一个最优方案,以同样的资源投入获得最大的产出,或者以最低的费用投入获得尽可能多的收益。

(4)一致性原则

制定项目计划时应当保证项目目标与企业战略的一致性,同时,项目计划也要考虑项目与企业内各个部门和各项目工作的协调一致性。

(5)社会性原则

项目计划需要决策的目标应当是项目的所有利益相关者利益的最大化。利益相关者包括社会、个体及与项目相关的人。因此,任何计划都必须以整体利益为出发点,注重社会效益。

2、项目综合管理计划编制的方法

(1)资料的收集和整理

项目综合计划的编制工作的第一步就是收集各种有关的数据及信息。这些资料包括:过去完成类似项目的历史信息与数据资料;项目前期所生成的各种资料和信息数据;编制各单项计划时所收集的信息和数据资料;项目利益相关者的信息的收集;项目的各单项计划。

(2)项目综合计划的总体分析

在项目综合计划的制定中,首先要进行的是计划的总体分析。

(3)项目综合计划的初步方案的编制

在以上工作的基础上可以编制项目的综合计划的初步方案。

(4)项目综合计划的综合平衡

在编制出项目综合计划初步方案之后,还需要通过综合平衡的办法,对项目目标、任务、责任、进度、费用、质量、资源等各个要素进行全面的综合和统一的协调。

(5)项目综合计划的最终确定

在经过全面的综合平衡以后,就可以编制项目的综合计划了。

六：计划管理始于目标，以什么为主线

目标管理的特点　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

l、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。回答人的补充 2009-10-31 19:38 实施目标管理的原则　　目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。

搞好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则：

一、目标制定必须科学合理：

目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。目标的制定一般应该注意下面几个方面：

1、难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；

2、时间紧凑的原则；

3、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；

4、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。

二、督促检查必须贯串始终：

目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

三、成本控制必须严肃认真：

目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。

四、考核评估必须执行到位：

任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目......余下全文>>

七：如何做好计划管理工作

一、 需不需要管理(一) 管理是什么？当代管理大师彼得·德鲁克对管理的有一段精辟的论述：“管理是一种实践，其本质不在于＇知＇而在于＇行＇；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”(二) 管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” (三) 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 (四) 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 二、 计划的重要性计划实质就是一个决策的过程，通过这种过程，管理者设定对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟出一套达成这些目标的手段。这套手段包括组织的整体策略以及支持这些规划的细部策略和相关的整套计划体系。计划活动之所以具有存在的价值，是因为环境的变动性，一个稳定的环境富有高度的确定性，也就不需要计划，越是不稳定的环境越需要计划。计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目负责人使管理层，用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。三、 计划的管理行政人事部协助总经理做好计划的管理工作。凡以公司名义正式下达的计划必须由行政人事部按发文程序办理，也就是说，公司下达计划的窗口只有一个：行政人事部。计划由行政人事部统筹管理，其他各个部门必须协助。在计划的管理过程中，行政人事部须听取其他各部门关于计划制定的建议、方法，综合研究分析，找出适合公司的发展的计划管理的体系。四......余下全文>>

八：施工项目管理计划的原则是什么

施工项目管理计划的原则如下：

1、目的性的原则：

施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2、精干高效原则：

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3、管理跨度和分层统一的原则：

管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5.项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次， 画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。

4、业务系统化管理原则：

由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

5、弹性和流动性原则：

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

6、项目组织与企业组织一体化原则：

项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

九：简答题,检修计划管理有哪些原则

当然是简洁明了。给你几个简答题的例子：

1、专家型教师与新手教师的差异表现在哪里？

答：（1）课时计划的差异　　与新教师相比，专家教师的课时计划简洁、灵活、以学生为中心，并具有预见性。（2）课堂教学过程的差异　　专家教师制定的课堂规则明确，并能坚持执行，而新教师的课堂规则较为含糊，不能坚持执行下去。（3）课后评价的差异　　专家教师和教师关注的焦点不同。

2、教师成长的历程和途径是怎样的？

答：历程：教师成长划分为关注生存、关注情境和关注学生三个阶段。基本途径：一方面是通过师范教育培养新教师作为教师队伍的补充，另一方面是通过实践训练提高在职教师的素质地。

3、基础教育课程改革要求教师进行哪些角色创新？

答：（1）由传统的“传道、授业、解惑”型教师转到“激趣、启思、导疑”　型教师（2）由命令主导型教师变为指导帮助型教师（3）由被动阐释、执行型教师转向主动研究、决策型教师（4）由单一学科型教师转向综合专家型教师。