一个企业真正做到授权

一：一名管理者如何有效授权.ppt

转载以下资料供参考

管理者如何有效授权

有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？

确定授权的对象和授权的方法

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己......余下全文>>

二：谁有以前的《个人与团队管理》考试的真题？

卷号：7546 B卷个人与团队管理试题一、判断题（共5题，每小题2分，共10分。在正确的题前画“√”，在错误的题前画“ⅹ”） 1.企业为了培养客户的忠诚度，就需要经常进行市场调查。（ ）2.只要制定出SMART目标，那么这个目标就能够实现。（ ）3.授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。（ ）4.组织就是一个输入资源，通过一定的运作，输出满足客户需要的产品和服务的过稜。（ ）5.头脑风暴法一般分为两个阶段，第一个阶段是提出想法；第二个阶段是批评、评估并对各种想法进行进一步的精炼。( ) 二、单项选择题（共10道题，每小题2分，共20分。请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）1.绩效循环一般包括三个阶段，（ ）阶段不属于绩效循环。

（A）制定SMART目标（B）通过目标来监督成功（C）评估目标（D）通过目标来检测成功2.彼得·圣吉的《第五项修炼》中所提到的五项修炼，不包括下面的（ ）。

（A）改善心智模式（B）团队创新（C）团队学习（D）建立共同愿景3.下面关于确定优先级目标的说法正确的是（ ）。

（A）根据组织的需要制定（B）根据事物的轻重缓急制定

（C）根据个人的喜好制定（D）根据顾客的需要制定4.一个企业真正做到授权，它会表现在很多方面，下面（ ）是错误的。

（A）重视员工 （B）团队成员之间相互信任

（C）让员工承担一定的责任（D）让员工自行解决出现的问题5.管理者必须对计划做出承诺，这是因为（ ）。

（A）只有这样，团队成员才能更加投入（B）管理者的成功离不开计划

（C）这样的计划才是好的计划 （D）这样才可以使计划更加切合实际6.如果团队中存在大量的冲突，很可能是因为（ ）。

（A）团队成员参与不够 （B）团队成员的退出

（C）团队成员之间没有足够的信任（D）成员不能分享感受与观点7.每个人都能从他们自己的计划中获益，但是对某个人有益的计划，对另外一个人就未必。这说明（ ）。

（A）做计划是非常重要的 （B）计划不一定有用

（C）做的计划应该是详尽的、精确的（D）做适合自己的计划是很重要的8.老钱是某工厂车间主任，他所管辖的是流水线上工作的人员，你认为老钱更应该运用（ ）理论对他们进行管理。

（A）Y理论（B）期望理论（C）X理论（D）公平理论9.小孙在进行个人SWOT分析中，发现如果公司或经济出现变化，这种变化可能导致公司裁员，这是属于SWOT分析中小孙所面临的（ ）方面。

（A）强项（B）弱项（C）威胁（D）机会10.谢某的领导总是安排时间和他沟通，去年领导知道他的孩子逃学，专门让他请假到学校去，后来还关心地问孩子怎样了，并对孩子取得学习上的进步表示高兴。这种领导属于（ ）的领导。

（A）爱管闲事（B）干涉他人生活（C）顾问型（D）重视团队成员 三、案例单选题（共2个案例10道问题，每问题4分，共40分。请从备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）案例一： 1、荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。美国著名成人教育家卡耐基......余下全文>>

三：什么是授权 管理者如何做好授权

转载以下资料供参考 　　管理者如何有效授权 　　有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？ 　　确定授权的对象和授权的方法 　　在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。 　　企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。 　　确定目标是有效授权的灵魂 　　亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。 　　当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。 　　不得重复授权 　　授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。 　　企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。 　　授权要信任下属 　　“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。 　　不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不......余下全文>>

四：如何做到有效授权

一、只做自己该做的事

1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2、授权是管理最重要的组成部分。

3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

二、信任是授权不可动摇的原则

1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

三、目标是授权的灵魂

1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

四、自尊是授权的激励工具

1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工

作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

五、愈注意反馈，授权离成功愈近

1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3、自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4、一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5、一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6、要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。...余下全文>>

五：如何做到有效授权的三大要素：法律、经济、跟踪

授权和不授权跟人的性格和价值观是密切相关的。比如说，你认为这个人是可信任的，这是一种做法，你认为人是不可信任的，这就是另一种做法，这个度怎么把握，是由人的认识来决定的。 我们受的教育是，你对我信任，我就会更有负责，把它运用到企业，我对你越信任，你应该对我越负责。我创业初期在1995、1996年期间，我也觉得签字很麻烦，就对我的部门经理把签字权下放了，授权上来说签字权下放是最大的授权，结果不到一年就出了很大的问题，当我隐隐约约发现这个问题的时候，几个部门经理就相继提出了辞职，后来我想这个事情的责任肯定在我。 我觉得我的教训是：没有找到一个非常可以信赖的人，所以2000年我就去学习心理学，了解人，希望可以找到一个可以信赖的人，那就是管理型人，例如鲁迅和朱镕基一样的人，他们是眼里容不下沙子，找这样的人给你当管家你才可以真正的放权，所以说授权和选人关系很大，而不是遇人。从2000年到现在，我们公司就没有再出现过这样的问题，我现在还是不签字，但是运行非常好，我既是受害者，也是受益者。 但到底是授权还是不授权？我认为第一取决于老板的价值观。第二，取决于企业的现状，有没有可以授权的人这很关键，如果连可以授权的人都没有，随便授权会打击你的自信心。同时企业还要建立一整套的约束机制，让人偶尔有个念头觉得是不那么容易实施，让个人和企业都朝着正确的道路走。 我遇到过很多这样的问题，我们公司的几个经理也不是没犯错误，也不是所有的事情都做的非常好，但是既然你选择了他，就让他积极的去做。只要他是真正为了公司，在授权的过程当中要允许他犯错误，他不经历这些事情肯定不会成长。另外，授权后把董事长、总经理的精力解脱出来，还会创造更大的价值。所以，我觉得要让他尽情的去试，我们很多员工有可能自己做了很大的努力，但是结果没有成功，我认为这可以接受的，如果因为你这一次没有成功你就把他开除或者怎样，我相信下一次是你授权都不会有人愿意接受。 对于反授权我们是明确反对的，因为老板不是你的智囊，不是你的秘书，总经理也不是你的秘书，让你去做这样的事情，这样不行，那样也不行，我们要求每个人在请示时一定要拿出自己的方案，比如说我建议这样做，有一二三的步骤，这样领导只要点头或摇头就行了。 当然，如果我把一个事情授权给一个人，但是在做的过程当中总是令人不满意，这个时候我会取消授权。 总而言之，我觉得授权的监督和掌控第一是法律，第二是经济，第三就是跟踪。 首先法律上你肯定不能碰，因为绝对不能带来对企业、对老板毁灭性的风险，除此之外就是经济，经济就是核算不核算，这个事能带来多少利益和可能产生多少危害之间要算个账，这是更精细化的管理。第三就是跟踪，任何绝对的权利就一定产生腐败，这是肯定的。 举个例子，有个很有名的故事是一个学校的图书馆失火了，但是有一个学生把图书带走了，成为了图书馆的最后一本图书，当时学校就在考虑是表彰他，还是惩罚他，因为校规规定图书馆的任何一本图书是不允许带出图书馆的，但是他却偷偷带出去了，最后这个学生被开除了。当时这位校长说了一句话，我宁愿让制度来守护我的图书馆，我不希望因为留存两本书而破坏我的制度。 还有，一定要通过跟踪对你的决策、授权进行评估。我觉得如果能把这种意识和概念贯彻到企业去，这是非常重要的，因为我们面临的决策、面临着授权，老板每天基本都面临这两件事。你的决策评估的可能会比较多，但是授权评估的比较少，对你的授权应该如何评估？我们给一个人授权，就说这个人可信，可信就是交给他的事情能办的八九不离十，至少会不给我捅大娄子，我放心。有的可能是交给你一件事，可是你老出问题，......余下全文>>

六：如何做到有效授权

如何进行有效授权？

现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权

一、 授权80%的工作

通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权

根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

七：管理者该怎么学会授权的艺术？

所以管理学上讲放权很重要。 美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气，他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。 布利斯的“授权法则”包括几个原则，第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。第二是授要原则，指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题。第三是明责授权，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。 布利斯在这里只讲了授权的几个原则，但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好，原因很简单，如果没有信任的授权，方法再好，也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可，但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多，往往有些企业家是假授权，授权的范围是很小的管理事务，大的几乎做不到授权，有的企业家是虽然表面上授了权，但背后却设置种种障碍，使授权只在口头上。之所以出现这几种情况，这是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好，授权的关键问题是信任，信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工，很难做到授权，即使授了权，也形同虚设，一方面授权于下级，一方面又不放心，怕他不能胜任，又怕他犯错误，这样的没有信任的授权，会使员工丧失动力，会使工作效率更加的低下。 如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任感，这给授权带来了很多障碍，解决这个问题，需要一个长期的建立信任文化的过程。 一个企业的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现的，管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权，唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功企业学习。 日本“经营之神”的松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年，他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊，他不安的把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定的对小伙说：“你一定能做到的。我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，到后来金泽办事处越办越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的，对人信赖，权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。 前通用CEO杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”要想管的少，就要合理的授权，领导者学会授权的管理艺术对管好企业至关重要，......余下全文>>

八：如何进行有效地授权

一、有步骤地有效授权：

领导者在授权下属之前，必须有一套科学的授权系统，这样才能做到有效授权。

第一，明确工作需要，确定工作、权力的授予，因时而异，因事而异。

第二，筛选能够胜任工作的下属，确定权力与工作的分配。

第三，制定完善的授权计划。

第四，完善授权监督系统。授权工作完成后，单位或者部门负责人要做好授权的监督工作，避免工作停滞。

二、授权的现实意义

实践证明，授权是行之有效的管理手段。常州明景电子科技有限公司总经理王清寒认为，目前国内许多企业在发展的过程中总是在管理机制上落后于一些国外企业，这种现象归根结底的原因就是管理理念的落后。当一个企业由小变大迅速发展的时候，由于本身的管理节奏往往跟不上，这样便会出现组织结构扁平、层级结构消失的现象。这时如果授员工与权，就可以充分发挥员工本身的创造力和管理才能，有效激起员工的责任感和积极性，提升团队的集聚力。

九：管理中如何做到有效的授权

在日常工作中，经常看到有些主管为节省时间或是怕自己的位置被取代，因此交给下属做事总是一百个不放心，凡事都喜欢亲力亲为，即使有时已经将工作分配给下属了，还是会过多的过问，使员工叫苦不迭，不但主管自己身心疲惫，员工在做事情时也是心不甘情不愿。去年曾对中层管理骨干进行了<如何有效授权的培训，现在将中间的片断和案例与朋友们一起分享。

一、管理是透过他人来完成工作

我常常听到一些管理人员抱怨下面的员工不能够有力高效的协助自己的工作；也常常听到有些员工抱歉上级通常都是将不痛不痒的工作分配给自己，使其没有更好的发挥自身的能力。我们都知道，一个人的力量永远都不能超越一个团队的力量。在我参加过的管理当中培训的课程，听到的最多的故事就是<木桶原理，我想只要是做管理的人都会知道，一个团队的成长，不是看最优秀的那个员工的表现，而是看末尾员工的表现；所以在衡量一个管理人员他是否有提高时，并不是看其个人的业绩，而是看整个团队的业绩和最优秀的员工与最差的员工的差距。所以亲爱的主管朋友们,减轻你工作压力最好的方法就是放下你肩上沉重的担子，让你的员工来为你分担。也许你会说那万一他要是做砸了那怎么办,我要告诉你的是,作为一个优秀的管理者来说,教会你的十个下属来完成这个工作,会为你节省至少一百个同类工作的时间,不要担心在分配工作时这样或是那样，如果你永远都不让他们去尝试，你又怎么会了解哪些员工具备并且可以胜任这样的能力呢?过度的不肯放权不是在帮他们，而是耽误了他们。

二、主管最大价值是激发每个员工最大的贡献

我一直认为“在一个团队中，每一个人都有其存在的必要性”，特别是现在时代在发展，而我们的主流员工基本上又是八十年代非常具有个性和思想的一代，我们更需要给员工更多施展自我才华的机会。记得在三年前，当我刚刚带一个新的团队时，有一个客服员工非常努力但因为普通话不标准，对自己特别不自信，总是觉得自己早晚有一天会被公司淘汰，当时我在跟她谈话时，发出内心的问她“如果你还想做这份工作，就一定要有自信，一定要相信自己，别人能做到的自己也可以做到，而这个方法除了练别无选择”，此后在一些特定的场合我会故意给她一些表现和改善的机会。半年后很欣慰的看到，经过她自己苦练、不断学习和心态上的调整，从同一批员工当中脱颖而出，成为了新员工中的“小领导”。

去年还在原来公司时，集团决定从我们部门指派一名经验丰富的员工负责技术方面的培训，可不巧的是，当时我们觉得最合适的两个人选在新员工培训的前几天都临时接到了其他紧急任务，最后当天能够担任这份工作的是一位平时不善言词的同事，他跑来跟我说“我不行的”，我说“你先告诉我你愿意来做这样一件事吗？如果你愿意，我来教你”。于是从培训教材，到如何克服紧张心理，培训时的正确手势、演讲的要点等等，我们经过了十几次的演练，培训当天出乎所有人意料之外的是，培训后学员的反馈非常好，我自己的成就感在一段时间里也前所未有的澎胀开来。

三、善用下属的优缺点是授权的关键

故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石--孙子篇，对于管理者来说如何造就圆木从高山上滚上来不可抵挡之势，在实际的工作当中选择合适的人选充分利用有利势态，也势必成为一个不易复制的核心竞争力。当我们在分配一项工作时，并不是随手拈来胡乱指挥，而是要充分考虑到这项工作的内容，由谁来做，谁能将此发挥到极至。人选需求条件明朗后，挑选至少两到三个侯选人员，认真权衡侯选人的优缺点后，挑选最适合的员工来担当。在正式开展前要进行全面充分的沟通，并告知此项工作的重要性及目标，使其知晓挑选......余下全文>>