一：供应链风险的基本含义
国内对供应链风险的研究始于20世纪末21世纪初，赵红、吕芳从合作的角度出发，将供应链的风险分为关系风险和绩效风险。他们认为，关系风险主要指供应链企业间缺乏必要的沟通造成相互信任的缺乏而产生的风险，绩效风险则指与合作情况无关的所有能够导致供应链整体失败或损失增加的危险。马士华将供应链风险分为内生风险和外生风险两大类，他认为内生风险产生于道德风险、信息扭曲和个体理性，而外生风险主要来源于政治、经济、法律和技术等方面。丁伟东认为供应链风险是种潜在的威胁，“它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失”。总结以上看法，基本含义如下：1)供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在；2)由于供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。
二：什么是供应链风险?
供应链系统是一个复杂的系统，其风险是很难界定的， 不同学者从不同的角度来定义。 国外学者对供应链风险的研究是从研究供应风险开始的， Metchell认为，它是由各成员企业中的员工的教育层次、 国别等因素的不同及供应市场的特征(如市场结构的稳定性、 市场利 率的变化等)影响供应上的不足而带来的风险。Zsidisin et al将供应风险定义为“供应的不及时而导致货物和 服务质量 的降低 ”。Philip 0'Keeffe按照风险的一般方法， 将供应链风险分为可控制和不可控制的风险， 不可控制的风险如恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等， 可控制的风险如供应商资格、来源方的产品和服务等。但是， 他没有给供应链风险一个确切的定义， 也没有具体分析其区别的依据。
三：供应链的风险有哪些？怎么分类
一、供应链内生风险
道德风险。道德风险是指由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。在整个供应链管理环境中，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置，代理企业往往会通过增加信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。
信息传递风险。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。
生产组织与采购风险。现代企业生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。
分销商的选择产生的风险。分销商是市场的直接面对者，要充分实施有效的供应链管理，必须做好分销商的选择工作。在供应链中，如果分销商选择不当，会直接导致核心企业市场竞争的失败，也会导致供应链凝聚力的涣散，从而导致供应链的解体。
物流运作风险。物流活动是供应链管理的纽带。供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。
企业文化差异产生的风险。供应链一般由多家成员企业构成，这些不同的企业在经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面必然会存在一定的差异。从而导致对相同问题的不同看法，采取不一致的工作方法，最后输出不同的结果，造成供应链的混乱。
二、供应链外来风险
市场需求不确定性风险。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。市场竞争的激化，大大增强了消费者需求偏好的不确定性，使准确预测的难度加大，很容易增加整个供应链的经营风险。
经济周期风险。市场经济的运行轨迹具有明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种宏观经济的周期性变化，使供应链的经营风险加大。
政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。
法律风险。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。
意外灾祸风险。主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到供应链的某个节点企业，从而影响到整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。
四：供应链风险存在的客观性包括哪些
供应链风险的发生也是客观和必然的，其本身是不可避免的，主要表现在：
供应链全球化趋势增加了风险；
供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在；
供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在。
供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件。
五：为什么说供应链风险管理很重要？供应链风险管理的要点是什么
供应链风险是由于物资经由供应链流经众多的生产流通企业到用户，产生商流、物流、信息流，涉及运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程，其中任一环节出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。
为了减少供应链风险就要进行供应链管理，所以供应链管理很重要。
供应链风险管理的要点
1、风险识别
风险识别是对企业供应链面临的各种潜在风险进行归类分析，从而加以认识和辨别。这是供应链风险管理中最重要也最难的部分。任何对风险评估、控制和管理的正确行动都是基于正确的风险识别。那么，如何正确识别风险呢？
首先，我们需要了解风险是什么、和什么因素相关。下面的例子是用一个公式来描述产品的安全风险，影响产品安全风险的主要因素是产品本身存在的潜在缺陷和产品接触人群的机会。计算公式是：产品的安全风险＝产品本身的缺陷×产品接触人群的机会。通过公式可知，即使产品本身存在的潜在缺陷很微小，但如果产品在市场上销量巨大，产品本身很微小的缺陷也就被放大了。因此，其风险依然值得引起我们的注意。
2、风险衡量
运用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估计与度量。
3、风险控制
根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，优化组合，规避、转移、降低风险。
4、实施风险管理
六：供应链风险的系统特点
提高信息沟通效率。信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”。供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。一般来说，企业上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。 供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、R&D、现场管理、质量体系、成本控制、用户满意度等，同时要求合作伙伴具有良好的商业信誉和信用水平。要注意识别合作伙伴加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，可通过设立一个进人供应链的最低信用度，让那些高于最低信用度的企业成为供应链的真正伙伴，最大限度地将具有潜在危险者排除在供应链系统之外。由于供应链战略联盟是建立在合同(或协议)基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险仍然不够，供应链企业之间需强化基于合作利益有效分配的信任激励，一方面要保证供应链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”。另一方面必须通过制定严格的标准和要求，约束各厂商的行为，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。 供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。第四，加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。除了选择好的合作企业外，选择流通的产品也是一条重要的途径。 打造共同的价值观。良好的供应链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员企业之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系；使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与发展。 企业产品生产是以采购为前提的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购管理系统功能的弱化是采购风险形成的缘由，采购风险的防范应从供应渠道或供应商的选择与强化采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家供应商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时供应和可靠服务，一方面要实行供应商准入制，设定供应商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不到位的供应商于门外。另一方面要建立供应商资信考评信息库，对供应商基本情况、产品质量、价格、交货及时性、售后服务等实行动态跟踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一......余下全文>>
七：供应链存在什么风险？
主要有自然灾害,流行病或传染性疾病;业务终止(企业的财务实力，经营稳定性);;产品质量和产品供应;市场需求变化;法律法规(进出口贸易、环境保护、安全、劳工标准等);政治事件(骚乱、罢工等);信息安全、知识产权保护等。
八：何为供应链风险？各节点上企业处于风险有哪些
比如突然供需不足，质量下降，疾病感染等等等不知道你说的哪种产业
九：如何识别和管理供应链风险
供应链风险，是指供应链中内部或外部的薄弱环节给企业运营带来可能的损失或破坏。这里提到的内部风险来自企业运营管理，外部风险来自于企业供应商或利益相关方。供应链的风险管理，是指对供应链中存在的风险进行识别、量化、评估、减轻等行动的过程。
评估风险大小的公式是：风险大小 = 风险引起的损失 X 风险发生的可能性。公式中，风险的损失以金额为单位，风险发生的可能性以百分比为单位。而尽管风险的种类很多，我们认为，以下是供应链风险的主要类型：
a. 自然灾害
b. 流行病或传染性疾病
c. 业务终止（企业的财务实力，经营稳定性）
d. 产品质量和产品供应
e. 市场需求变化
f. 法律法规（进出口贸易、环境保护、安全、劳工标准等）
g. 政治事件（骚乱、政变、罢工等）
h. 信息安全、知识产权保护
供应链风险的诱发因素，包括不可抗力的因素，如自然灾害、流行病，以及可以人为控制的因素，如业务、质量、供应、合规性等，它们与企业运营管理密切相关的方面。此外，技术发展迅速和全球化经济格局下，企业为了获得所需的特定资源、技术或劳动力而进行全球采购已经成为普遍的做法，相比于传统的本地或国内采购，企业的供应链在全球采购的形式下变得更长更复杂，薄弱环节就会相对更多，而且，很容易受到政府不定期推出的贸易保护政策影响。与此同时，企业也经常向市场推出还不太成熟的新技术新产品，这些新技术和新产品的供应链，在起步阶段往往存在很多风险及隐患。
如果企业要对自身的供应链风险进行有效管理，我们建议以下的风险管理流程：
＊业务现状及流程分析它是对企业的供应链管理相关的业务活动现状和流程进行分析研究，找出当中的问题或薄弱环节。对业务活动现状和流程的分析研究通常要覆盖供应链管理中的各个主要环节，例如计划、采购、供应商管理、物流、生产、质量管理、客户服务等，但也可以根据实际业务需要对某些专项议题进行分析。采取的分析方法包括数据收集、数据分析、流程分析、专家和利益相关者访谈等。
＊识别风险是对业务现状及流程进行分析后甄别出来的问题或薄弱环节进行风险的类型识别，当中包括对风险的来源和种类的识别。采取的方法包括风险特性描述、风险种类分析等。
＊衡量风险是对风险所产生的损失和破坏的金额进行量化计算。在计算风险所产生的损失和破坏的金额时，可以参考公司内部的历史案例数据。如果没有的话，则可以利用财务方法进行估值计算。
＊评估风险是对风险发生的可能性和风险大小进行评估。风险发生的可能性以百分比代表，可能性越高则百分比数值越大。风险发生的可能性可以参照公司的内部历史案例数据，也可以参考一些行业的参考值。风险大小的计算是把风险的损失金额和发生的可能性百分比值放入前面提到的公式 (风险大小 = 风险引起的损失 X 风险发生的可能性) 中得到结果。计算风险大小的目的在于了解各个风险对业务的影响高低，为业务决策时提供重要的指引，并且在风险管理过程中有效分配资源，把重点放在重大的风险项目中。
＊制订风险应对计划是指对已识别的风险建立相应的减轻损失、应变和预防行动指导计划。在实际业务中，风险为零的业务是不太可能有的。但是通过一些有效的方法来减轻风险造成的损失、影响或者降低风险出现的机会是可能的。例如，一个新引进的供应商因为产出率不稳定，造成给客户交货的时间不能保证，影响客户的业务运营。如果客户能从其它供应商采购，同时适当提前采购作业窗口，以增加安全库存的水平，就能减少因为新供应商交货延迟而对业务产生影响的风险。另一例子是供电线路设计时，重要场......余下全文>>
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