物料管理精细化

一：如何使精细化管理工作落地物资管理

物资精细化管理系统从统一采购管理的角度出发，以生产为龙头，合理地平衡、制定需求计划和采购计划，合理安排配套物资的搭配比例，科学降低库存资金占压，使企业获得更大的经济效益。运用信息化的平台，将分散的仓库物资管理信息通过联网集中及时传送，解决仓库多而散、管理难的问题，并以此为契机，帮助企业理顺内外部关系，强化管理，真正达到提高物资管理水平、控制成本和提升生产效率的目的。

参考：wenku.baidu.com/...PoLnY7

二：如何对企业仓库做精细化管理

我没见过ERP的功能和效果，只是听说过它的效果挺好，如果想加强仓库的精细管理，软件应当大概包括这些内容：

1、每件、每批仓库物资的到货依据，也就是采购计划和采购合同；

2、每件、每批仓库物资的验收依据、标准、验收人、验收时间等；

3、每件、每批仓库物资的到库时间、采购人、采购价格、采购地点；

4、每件物资存放地点从电脑上看一目了然，即：四号定位，库、架、层、位；

5、出库物资能知道去向，执行企业机制（如：定额发放、定品种发放、交旧领新等制度）、使用时间、因质量问题更换时间以及索赔等内容。

6、可以编辑各种统计表格，如：采购纪录、材料消耗、材料储备、暂估材料、待验材料（未入帐材料）等等。

这些内容都有了，在加上对员工的绩效管理，仓库的精细化管理就应当做好了。

三：如何做到搅拌站物料精细化管理

原材料管理

1、计划管理

搅拌站的物料需求计划同工程其它材料的管理是有所不同的，其计划有总需求计划，但该计划一般只作为核算基础资料及长期计划使用。实际的计划是采用“拉动型”的一种计划。即根据混凝土生产计划编制物资需求计划，根据物料需求计划向各材料供应商下达订单计划。而订单计划一般主要执行日计划。这同工程其它材料采用的“推动型”计划编制方式是正好相反的。其实这种“拉动型”有点类似日本丰田公司的“看板管理”，是“JIT”生产方式。该计划要求各供应商要有较强的供应能力，物料供应的保证承度决定于整个供应链的管理水平。

2、验收过程的管理

（1）计量管理：

搅拌站主要使用地磅进行计量。在地磅的选型上应当选用全数字信号地磅（尽量不使用模拟信号地磅），标配计算机称重系统、数显屏、监控或闪光照像系统。称重密码要采取分级授权形式，各计量员密码要妥善保管，不得混用，泄露。特别注意计量员不得拥有数据修改权限，无特殊情况不可将“自动取皮重”进行授权。

地磅要定期校验，做好防雷，做好安保工作，防止不法分子在地磅上加装放大器，干扰器等。要有备用称头，备用电源。称重计量前要进行车辆检查，以防止车辆加装水箱或采取其它不法手段。

过磅流程要根据搅拌站布局进行科学设计，可采取单地磅往复式，也可采取双地磅单向式。称重数据要按日进行备份，及时上报。

（2）、各类材料收料注意事项：

A、粉煤灰

粉煤灰在南方是一种供应紧缺物资，受季节性影响明显，一般“丰水期”供应较紧张。粉煤灰收料时应当注意的主要问题是“以劣代优”。不法供应商采取的方式主要有：“分层法”，即上层和罐口层为优灰，中间为劣质灰；“分部法”即前、中、后质量不同：“复合法”，即前两种的复合。因此粉煤灰是必须采取“一车一检”制度的，取样时要使用长杆取样器，从不同部位分别取样。在“一级灰”验收时要特别注意。

B、水泥

水泥收料时主要注意运输车辆的水箱问题。多辆水泥车集中到达时，要防止夜间车辆换牌、套牌骗取磅单的情况，加装监控系统后一般可以避免这类现象发生。

C、砂石料

碎石收料中主要注意针片状、含泥量、含水量等几个方面。进行配合比设计时要选定固定石场，但当任务紧张时单一石场很难满足供应，故应当有备用配合比。当发现碎石发生变化时要及时的通知试验人员进行试验，以防止发生质量事故。

河砂受产地、季节影响较大，即使同一产地的中砂质量差距也很大，因此河砂验收时要严格进行质量验收。中砂含水量在收料时也要特别注意，查看有无中途加水情况，含水量是否符合要求。材料员可使用微波炉进行简易试验测定含水量。天然中砂含水量一般在4%左右，饱和含水量一般在10%左右，材料员在经常试验的基础，抓一把砂，通过查看其散开程度，一般可经验判断出其含水量。当含水量超过标准时要通过“扣率”方式扣除。

D、外加剂

目前使用的主要为液态聚羧酸减水剂。因市场混乱，目前市场上聚羧酸减水剂质量良莠不齐，低价中标，低质量供货是其主要的操作手段，现场有时外加剂用量增加一倍都达不到试验室的减水率要求。外加剂验收时应注意的主要问题是有效成分含量不够，这需要同试验人员配合，严格进行“一车一检”。外加剂质量问题长期存在的原因也与部分生产管理人员对减水率这一指标的重要性不了解、不重视有关。

（3）、料仓及粉料罐管理：

料仓及粉料罐要标识明确，卸料时要有专人指挥。当更换粉料仓时要及时的更新标识，并同机组人员进行有效勾通。粉料仓一般情况下要“专仓专用”，特殊情况需更换时（特别是由水泥换成粉煤灰时），一定要书面通知机组人员。

搅拌机组管理

1、搅拌机组生产系统管......余下全文>>

四：精细化管理的基本含义

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。在制造企业中，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节。MES系统通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程，采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，让整个车间现场完全透明化，为企业营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台。

五：精细化管理的理论渊源

被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。美国有两位管理大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。在制造企业中，精细化管理涉及到生产过程的每一个环节。MES制造执行系统通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程，采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控等，为企业营造快速响应、有弹性的精细化管理平台。 弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。 泰勒提出了提高工作效率的途径：分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。斯图尔特说，诘难泰勒是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。 W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。戴明著名的14要点：创造产品与服务改善的恒久目标。 采用新的（管理）哲学。 不要依靠检验去保证产品质量。 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。 实行岗......余下全文>>

六：银行为什么要进行精细化管理办法

就是管理水平要提高到精细化的阶段，这是市场竞争和自身发展的必然要求。

七：生产管理中如何依工单精细化管控物料？

盘点教材

在库存过程中，在些货物因存放时间太长或保管不当使其质量受到影响。为了对库存商品的数量进行有效控制，并查清商品在库中的质量状况，必须定期或不定期地对各储存场所进行清点、查核，这一过程就是盘点。

盘点的目的主要是：

1.查清实际库存数量

由于众多原因，如收发中记录库存数量时多记、误记、漏记；作业中导致商品损坏、遗失，验收与出货时清点有误；盘点时误盘、重盘、漏盘等，往往导致账面库存数量与实际存货数量不符，通过盘点清查实际库存数量与账面数量，发现问题并查明原因，及时调整。

2.计算企业资产的损益

库存商品总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高，流动资金的正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，盘点就可以准确地计算出企业实际损益。

3.发现商品管理中存在的问题

通过盘点查明盈亏原因，发现作业与管理中存在的问题，并做出相应的措施，从而提高库存管理水平，减少损失。

一般来说，盘点作出的内容主要有以下几项：

1.货物数量

通过点数计数查明商品在库的实际数量，核对库存账面资料与实际库存数量是否一致。

2.货物质量

检查在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象，必要时还必须对商品进行技术检验。

3.保管条件

检查保管条件是否与各种商品的保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。

4.库存安全状况

检查各种安全措施和消防、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。

4稽核仓库账务工作的落实度

一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。

虽然做好料账工作是仓库人员天经地义的责任，但是“一样米养百样人”，难免有些仓库人员的经营意识不足，责任感也不够，或者疏忽，或者“拖”的习性难改，日久顽生，使料账产生大差异。

为了及早发现“人”的问题点，及早警示处理，而且可以及早警惕仓库作业人员，及早修正其偏差习性，定时尤其不定时的稽核有其必要性。经复查结果，一切落实正确，当然更好，如有偏差，更可及早补救。

5更有效的仓储整顿

没有人会否认，仓库存放的应该是良品，因为生产需用的一定是良品，而且仓库应该存放生产需用的料，绝对不是呆料。

理念那么清楚，而事实上经常不然。由于工作繁忙，经常在“备战”中，因此仓库人员很少能细心地及时核查，以致良品变不良仍然不知，呆料长久盘踞宝贵的仓库储位而不自知。很大部分的工厂，不是经常呆料与急需料一起，不良品与良品齐飞吗？

为使仓库更有效，更早发现不良品与呆料发生的启因以求谋防堵之策，一定需要定期实地盘点的手段，使一切潜在的问题现形。

盘点的步骤

盘点作业一般根据以下几个步骤进行；盘点前的准备、确定盘点时间、确定盘点方法、培训盘点人员、清理盘点现场、盘点、查清差异原因、盘点结果处理。盘点作业步骤如图5-6所示：

步骤一 盘点计划

(1) 盘点计划阶段

很多中小企业的盘点主持人，由于缺乏经验，没有做好盘点计划，因此乱成一团，尤其是没有针对预盘阶段做出深入计划，以致到了复盘时仓储仍乱的不可收拾，因此拖延复盘时日，令参与者怨声载道。

一般而言，盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布。比如预定6月26日到6月30日为复盘(一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言)，那么5月31日前就要确立盘点计划。这样才可以要求仓库人员做......余下全文>>

八：机械精细化是什么

随着科学的进步，现在光学仪器、数字仪器仪表应用的越来越多。机械精细化是指精密机械的生产，它与一般机械没有本质的区别，主要的区别就是由于用途和使用场合的不同而引起的，例如：在制造精度上、外形尺寸上、自身重量上等方面，机械精细化的要求程度要比普通机械要高得多，如果利用原有的常规设备、常规检测方法、常规加工工艺是达不到要求的，所以有了“精细化工”“精细机械”的专门学科。常见的机械手表、光学显微镜等，都属于机械精细化的范畴。

九：在企业迈入精细化管理的过程中,精细化管理成功执行过程中最为关键的四步是什么? 5分

一、企业领导管理层的强硬支持

一个企业中任何管理活动的实施和执行都离不开企业领导管理层的绝对支持，这个支持包括财务上的支持。持续支持是首要条件。

二、要注重对管理工具的消化积累

事实上，国际上管理效率高的企业在管理中都特别注意对管理工具的消化积累。比如，丰田、松下、三星、飞利浦等公司要求员工真正理解5S的含义，并踏踏实实地做好5S管理，并且让员工自发地将这项工作贯彻下去。而只有在此基础之上，企业才可以展开TPM活动，因为此时员工的思想形态已经和企业形成一致，员工能深刻地理解企业改善所要实施的目标，如此一来，企业持续改善的效果才会更加明显。

三、管理方法要切合实际

现实中很多企业的管理者都有好高骛远的通病，他们会将一些新奇的管理方法直接拿到企业的管理中来。当企业管理者参加完管理培训或者接触到著名的管理大师后，对他们推崇的管理方法深信不疑，甚至认为自己企业的管理完全可以照搬。但是他们却忽视了最重要的问题，那就是企业管理的经验是因人而异的，盲目的照搬只会让企业发展没有一丝活力可言。因此，企业管理者在选择改善工具的过程中，要注意切合企业本身的情况，不能照搬照抄，要因地制宜，脚踏实地地做好每一步工作。

四、管理要持之以恒

现实中存在喜新厌旧现象的企业不在少数。比如当这些企业刚开始实施5S管理，还没有取得明显的效果之时，他们又将管理方式换成6S，可没过多久，又将其换成更新的管理工具。这样一来，就会让企业管理显得混乱不堪。其实这些企业应该意识到的是，一些管理工具的核心理念大同小异，只有让员工真正地参与到改善过程中，持续完成基础管理，让员工的精神意识提升到一定的地步，才适合导入更高一层的管理活动，这样企业才可能产生出高效率，倘若不然，企业所做的一切都是徒劳。

思坡特顾问推荐《现场精细化管理实战》，课程大纲供参考（可做培训和内训）:

一、课程背景

现场是企业管理的主战场，它是企业价值转换的重要场所，同时又是所有问题的集结地，现场管理的水平直接反映出一个企业经营管理的总体水平，是企业的“名片”。但在现实中很多企业只看重市场开拓，只关心产量并且奉行“出货第一”的理念，而不重视现场管理。

经过三十年的改革开放，中国企业取得了飞速发展，在当前形势下传统的粗放式管理方式已经不能满足企业发展的需求，要在新形势下获得更大的发展，摆在广大企业经营管理者面前的只有一条路：实施企业精细化管理，而现场精细化管理是企业精细化管理的最佳切入点，也是最基本的要求。

二、课程目的

本课程以企业现场推进精细化管理为基础，向您全方位阐术精细化管理推行的全貌，以及现场管理“三大工具”的有效应用。本课程遵循实用性原则，大量采用项目推进实例互动、图片案例解析等多种教学手段，通过本课程的学习学员能够：

1、明确现场管理的目的和意义，树立正确的现场管理的理念；

2、清楚地了解现场管理的起点、基础及其改善与提升的方向；

3、掌握现场精细化管理各种工具的有效应用，全面提升现场管理水平。

三、课程大纲

第一部分：精细化管理—中国企业发展的希望

引言：把一个简单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招

1、改革开放30年后的中国企业发展现状回望

2、中国百强企业真的“强”吗？

3、我们与国外发达国家的差距在哪里？

4、精细化管理----中国企业发展的未来

◆ 优秀企业生产现场视频赏析---德国宝马生产现场

5、现场精细化管理的使命

6、现场精细化管理的五大要素

7、现场精细化管理的俩大基本理念

8、现场精细......余下全文>>