设备精益化管理

一：如何实现设备精益化管理

精益设备管理

在设备的使用上，致力于生产柔性化和生产均衡化

1、生产柔性化是通过设置固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。

2、生产均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。

专题：一个流生产：

1、所谓“一个流”生产：是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。

2、“一个流”生产的8大要点

（1）物流单件流动

－－避免以批量为单位进行加工；

－－应逐个完成零部件在相关工序上的加工

（2）按加工顺序排列设备

－－放弃按类型的设备布局，按工序排列设备；

－－避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化

（3）按节拍进行生产

－－按客户的需求，适时、适量、适物；

－－必须按事先计算的节拍进行生产；

－－将各个制程地生产速度都保持在相同的“节拍”上，此即所谓“同步化”，也就是要追求“全体效率”，而不是“个别效率”

（4）站立式走动作业

－－实施站立式作业是实现“一个流”的基础

（5）培养多能工

－－将设备连起来

－－培养多能工，即一人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进行人员增减。

（6）使用小型、便宜的设备

－－大型设备对流水线化是致命的，多品种小批量的生产方式下，机器设备的要求，也应改为小型化，速度不快，但品质很稳定，故障率也低，才是较好的机器设备。

（7）“U”形布置

－－按加工顺序排列设备；

－－直线布置不好，

－－应按“U”形或“O”形排列。

“IO一致”：生产的投入点（Input）与完成品的取出点（Output）尽可能靠近，即“IO一致”的原则。

（8）作业标准化

要能做到“多能工”化，就必须先力求将机械标准化，以便任何一位作业员都有能力操作机械。作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业，将“多能工”化作为工厂的首要目标，一致推行。

二：精益管理中设备专用化与通用化哪个好

这个很难界定,一般引入设备时都要考虑产能要求, 制造工序(例如,车铣刨磨)中需要考虑工艺需求的通用性,毕竟要适应不同型号的产品.当然通用设备需要进一步的改装以适应工艺或效率的需要,个人见过增加喂料装置,专用夹具,自动限位等.

同时一些行业，关键或核心工艺都使用专用设备以提升本企业的竞争力，没有专用设备进不了门槛拿不了订单

三：精益管理和精细化管理有什么区别？

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” 。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

四：精益生产的十大工具

精益生产十大工具如下：

1、价值流分析(VSM)

精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：

①客户需要支付的价值，

②客户愿意多付的价值(增值)。

精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。

2、标准化作业(SOP)

标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。

3、5S与目视化管理

5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。

4、全员设备保全(TPM)

全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。

5、精益质量管理(LQM)

精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。

6、TOC技术与均衡化生产

均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。

7、拉动式计划(PULL)

拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终(成品)工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。

8、快速切换(SMED)

快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。

9、准时化生产(JIT)

准时化生产(JIT)就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。

10、全员革新管理(TIM)

全员革新(TIM)是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持......余下全文>>

五：什么是机器设备精细化管理办公室

随着社会分工越来越细， 专业化程度越来越高， 一个要求精细化管理的时代已经 到来。为了把重视细节的理念落到实处，我们将推行以 “ 精细定位，精益求精、细化目标，细化 考核 ” 为准则的精细化管理。办公室作为直接为单位领导服务的综合办公机构，既是协调左右、 联系内外的服务枢纽部门， 又是传递信息、 研究方针政策的辅助决策参谋机构， 其工作的精细化 程度直接影响着各分支机构的精细化管理水平。

精细化最先来源于发达国家的一种企业管理概念，它的主要目标是“零缺陷、标准化生产、零库存”，现在移植到行政管理部门，目标和要求都是一样的----高效益。具体到县（市）局国税局办公室的精细化管理，我认为应该宽泛地理解。

①精细化管理就是落实管理责任， 将管理责任具体化、 明确化， 它要求每一个管理者都要到 位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问 题及时纠正，及时处理。

②服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益， 达到企业可持续发展为目的管理 方式。 要求服务管理的每一个步骤都要精心、 每一个环节都要精细， 那么我们做的每一项工作都 是精品。

③精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中是 “ 用心服务、真心服务的 工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心精心得做 好。 ”“ 认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好 ” 。

二、精细化管理在办公室工作中的作用 办公室的基本任务就是协调督办、综合考核、信息宣传，工作目标就是办好文、办好事，办 好会。如果都能做到精细化管理，其作用是不可估量的。

六：如何实现设备标准化，精细化管理

精细化是在现有规范化、标准化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。精细化与规范、标准是相辅相成的、互为基础、循环递进发展的。 北京神州比杰定额标准技术研究中心 中国定额网

七：设备精益管理行动口号

1、精益=改善 改善就是每一天、每一处、每一人的持续改进

2、精益管理可以最大限度降低企业的管理和运营成本

3、追求卓越的过程，享受完美的结果

4、学习精益思想，实践精益方法，领悟精益管理，打造精益企业

5、现场、现物、现象！精益的三现注意是企业决策的最好依据！

6、不断改善，追求精益求精，消除一切浪费

7、精益管理—世界级企业必由之路！精益管理—世界级企业竞争优势所在！

8、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

9、精益管理的灵魂：持续改善，追求完美！

10、持续改善，精益革新

11、人人有改善的能力，事事有改善的余地

12、精益就是学习、学习、再学习！精益就是创造、创造、再创造！

13、打破思想囚笼是走向精益的第一步！

14、行动是成功的开始，等待是失败的源头

15、永无止境，追求七个零的终极目标：零库存 零浪费 零缺陷 零故障 零停滞 零灾害 零移动

八：设备运维精益管理系统六大中心是什么

系统的功能框架分为六大中心，分别为标准中心、电网资源中心、运维检修中心、计划中心、决策支持中心、监督评价中心等。

（ 1 ）标准中心是基础，主要包括标准代码库、专业标准库和定额库，为其他五大中心提供标准规范支撑，通过充分共享经验库、专家库和知识库，实现对设备分类、缺陷标准库、状态评价导则等运检标准规范的统一管理。

（ 2 ）电网资源中心是核心，其基于 GIS 的“多时态统一电网”可被其他几大中心直接使用，成为规划、基建、生产、调度、营销等业务融合的核心枢纽。

（ 3 ）运维检修中心是基层运检人员的主要工作平台，其核心目的是对运维检修作业进行流程规范化和过程标准化管理，实现对工作质量的有效管控。

（ 4 ）计划中心是依据决策支持中心的分析结果，通过制定和优化综合生产计划、大修技改等计划来减少停电、提高经济效益与运检效率。

（ 5 ）决策支持中心是管理层进行业务决策的重要信息支撑，其依据电网资源中心、运维检修中心、监督评价中心的数据结果，对设备的结构、使用寿命、运维情况等方面开展优化决策分析。

（ 6 ）监督评价中心主要是为状态检修和技术监督提供技术方面的支持，它是专业管理人员的重要工作平台，主要包括设备评价、项目评价、实物资产评价和技术监督。

九：设备企业如何开展精益管理？具体从那步开始？6S嘛？

对于设备，我们首先要了解设备的实质，设备是死的，人是活的，人可以自我修复，设备可不行。所以，设备得靠人去好好用，好好保养，工人如果把设备当成自己家的碗，一定是轻轻洗，轻轻用，而不会拿榔头去敲打。所以，关键在人。

机修会跟你说，设备一定是要靠工人去好好用的，不然再好的保养也没用，而且基本的保养要靠工人自己去完成。其实，机修说的一点都没错。其次，领导要什么？领导要的是成绩，而成绩是很容易做出来的。

比如：1、设备的维修时间和故障间的时间，这两个指标就是针对设备而来的，足以考核机修。2、设备的清洁保养状况，这个要搞的大一点，需要制定设备保养的操作手册，标准的操作保养照片、录像等，拿来培训。并要求操作工和机修必须严格操作。3、不同订单之间的设备更换时间的长短（changeover）,主要目的是为了赢得更多的时间拿来生产，而不是慢吞吞的换设备。4、可以搞一些维修保养竞赛，设一定的奖励，并颁发等级证书等等，唤起全员的设备安全保养操作标准化的意识。

当然，半成品和成本的质量是检验设备的最好证明了，好的设备加上好的操作保养，才能生产出好的产品嘛，呵呵～

十：如何将精益管理和智能化结合起来

信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量的生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过推行MES，实现计划的科学性、实效性，保证作业流程的稳定与高效，并通过资源的有效利用，实现制造的流动，提高作业运行的效率，从而提升工厂综合制造能力、管理水平和竞争力，体现工厂的领先地位。主要从以下三个方面讨论：　　1 生产管理现状分析 1.1国内MES系统与精益生产的发展状况 国内对MES的研究与开发起步较晚，现阶段的研究方向主要集中在MES的开发及应用上。在理论研究方面，引入了敏捷、网络化、并行、可重构等一些先进思想；在系统设计方面，多采用面向对象、代理、构件等技术，取得了很多有益的成果。　　生产实践方面，国内对于精益生产的接触可以追溯到七十年代末，长春第一汽车制造厂组织工程师第一次访问丰田公司，这个时间甚至要比西方J.WOMACK 教授等人对丰田公司的访问早很多年。

近年来，随着现场改善的方法和理论不断成熟与完善，国内很多企业纷纷将精益生产方式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产方式的研究与总结却远远落后于美国等西方国家。　　 1.2 企业管理现状和信息化应用现状 企业的生产任务的主要来源可归纳为：ERP发出的推式零组件生产计划；由装配环节发出的零组件拉式需求看板；企业内部各个制造单元之间的单工序协作计划。计划员根据生产计划及生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日班产计划，并通过MES系统或手工下达生产计划。

计划员编制并下达日班产计划后，需对计划进行派工处理，根据计划情况将生产任务派工至生产工人，生产工人在接到工作指令后进行生产，生产完成后进行完工处理。　　目前，企业MES系统各功能模块均可正常使用，但在MES系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、存在缺失现象，且工序没有与设备、工装工具等信息关联。（2）现场采集不及时，存在计划员代替工人操作开工、完工的情况，且系统内班产完成情况也不好。

（3）工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。（4）不能及时反映设备信息。工序、人、设备等信息没有关联起来，计划员进行派工，工人进行开工、完工等操作时，系统不能读到设备的信息，“设备监控”功能没有发挥作用。　　2 企业结合MES系统推进精益生产的具体方法 2.1 结合企业实际升级MES系统 考虑到企业生产管理现状及MES系统与ERP、PDM、DNC等系统之间的集成，必须对原有MES系统进行升级，升级后的MES系统包括基础数据管理、计划管理、作业过程管理、质量作业管理、工具工装管理、设备维修管理、机床监视与控制、可视化管控、系统管理九个子系统，重要接口包括与PDM的产品和工艺数据接口、与ERP 目前的工单数据接口、库存数据接口、与DNC的基础数据采集接口。　　 2.2 依托MES系统限制过量生产 用MES系统进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现“配套投入、最少投入、最晚投入”的精益理念。在生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。

车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。根据考核计划、毛坯供给状态和设备工装可用性情况，调整计划，下达班产，改善作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。　　 2.3 改进工序作业计划管理过程 由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订......余下全文>>