一：企业技术中心的机构组织图怎么制作
人事 熟悉公司组织结构 按上级到下级 画框带箭头 逐一列出
二：如何设计集团公司项目技术中心组织结构
根据您的提问估计该机构是集团对各个项目进行技术支持或者发布技术标准的部门。因此要考虑各个项目需要什么类型的专业知识 ，然后归类汇总，选聘专业工程师。别忘了还需要以为协调的总工程师。
三：企业技术中心
企业技术中心是实现公司战略的主要机构，因企业的类别与规模不同从事不同的工作。
总体上是解决企业发展过程中的重大问题的机构，与行业内企业外的其他科研机构协作，解决实际问题的地方，它研究出的成果可以保证公司的技术优势通过转化为成本优势最终体现为竞争优势，使企业获得持续发展。
企业技术中心是国家支持的科技创新的主要形式，也是企业自身核心竞争力的体现形式之一，属于战略性部门。
在里面的发展空间与个人的特长、职业规划相关，如果个人愿意从事类似的工作，是容易出成果的地方。
四：互联网公司成立初期需要有哪些部门？？怎么样的组织架构？？
正常情况下 公司当中 行政部（） 技术部门（系统开发 技术开发） 营销/运部门（策划 推销 客服 大客户 直销） 人事部（人才招聘与日常绩效） 财务部门（公司财务管理）
五：公司想要申请成立市级企业技术中心，材料方面人力物力不太充足，请问这方面的专家具体要怎么操作呢？ 5分
啊？这么专业的问题，通常都是要看你所在地市在什么地方？申请市级福术中心GOVMENT要每年拨款给你来扶植这个项目的
六：国家级企业技术中心主任是由谁担任，好像有个说法是公司一把手担任，不知道这个规定出自何处？
没听说俯，好像不一定非要一把手担任吧？一把手不一定懂技术是不是？再说这也不是一个实权位置，
参考：一汽技术中心主任 副总工程师李骏博士担任的
七：如何申请国家级企业技术中心
国家认定企业技术中心认定条件
（一）基本条件：
1、有较强的经济技术实力和较好的经济效益，在国民经济各主要行业中具有显著的规模优势和竞争优势。
2、领导层重视技术创新工作，具有较强的市场和创新意识，能为技术中心建设创造良好的条件。
3、具有较完善的研究、开发、试验条件，有较强的技术创新能力和较高的研究开发投入，拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌，并具有国际竞争力，研究开发与创新水平在同行业中处于领先地位。 4、拥有技术水平高、实践经验丰富的技术带头人，拥有一定规模的技术人才队伍，在同行业中具有较强的创新人才优势。
5、技术中心组织体系健全，发展规划和目标明确，具有稳定的产学研合作机制，建立了知识产权管理体系，技术创新绩效显著。
6、企业两年内（指申请国家认定企业技术中心当年的5月15日起向前推算两年）未发生下列情况：（1）因偷税、骗取出口退税等税收违法行为受到行政刑事处理。（2）涉嫌涉税违法已被税务部门立案审查。（3）走私行为。
7、已认定为省市（部门）认定企业技术中心两年以上。
8、科技活动经费支出额、专职研究与试验发展人员数、技术开发仪器设备原值等三项指标不低于限定性指标的最低标准。
（二）分技术中心条件：已是国家认定企业技术中心的企业，其控股子公司企业技术中心如具备国家认定企业技术中心条件，且从事业务领域与母公司不同，可申请作为该企业国家认定企业技术中心的分中心，申请材料和认定程序与国家认定企业技术中心相同。
（三）国家发展改革委当年发布的组织申报国家认定企业技术中心通知中的具体要求。
中国产业发展研究网
八：一个企业刚成立，怎么去设立组织架构
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。 很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
编辑本段组织架构的四要素
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 组织架构变革应该解决好以下四个结构： 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
编辑本段组织架构变革的影响因素
企业环境
企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。 外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。 环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。 当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。
企业战略
企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。 战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在 组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。 企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。 而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构......余下全文>>
九：互联网公司的网站运营部门的架构是哪些？
首先具体的行业有更精确的细分;
大体为:运营总监——助理——运营经理—产品经理——系统架构——程序开发与设计——视觉经理/UI设计师——内容与策划——SEO优化——数据分析与管理——媒介与推广——服务与维护
不同的公司对运营中心的定义则不同;有些是集合系统统筹功能,有些则只定义为后期推广;
严格意义讲一个标准完整专业的运营中心;
应该软硬兼施/引导技术开发的创造性,
创造商业模式的可行性.
整合企业资源的统筹性,
对产品规划的前瞻性.
十：组织管理体系的组织构架
企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。企业组织的任务有如下三条：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。 组织在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系，又称权责结构。这个结构体系的主要内容包括：职能结构，即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；层次结构，即各管理层次的构成，又称组织纵向结构；部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。1、直线职能式组织结构组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。职能式结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术的专门化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，属例行性技术，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。职能式结构最突出的优势在于它能较好的实现部门内部的规模经济。职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢。2、横向联系的职能式结构由于环境不确定性的增加，人们为克服直线职能式组织结构的固有缺陷作了很多努力。职能式结构有了扁平化、趋于横向式的倾向。比较成功的企业中，已极少那种纯粹意义上的职能式结构的组织了，很多企业都通过建立横向联系来弥补纵向的职能层级。3、事业部式结构应用这种结构，我们可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部则仍按照职能式结构设置职能管理部门。事业部式组织结构实行分权化管理，事业部虽然不具有独立法人资格，只是企业直接领导下的一个生产经营部门，但具有较大的生产经营权限，在企业统一政策领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。在这种组织结构中，每一个事业部还是一个利润责任中心，各事业部独立核算、自计盈亏，各事业部之间的经济往来要遵循等价交换原则。与职能式组织结构相比较，事业部式组织结构有许多前者无法比拟的优点：由于每个事业部都能规划自己的未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的变化，因而更适应环境的需要；事业部式组织结构还有利于最高层领导摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的创造性，提高企业整体效益；事业部经理负责领导的是一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，这有利于经理接受各种考验，全面发展；事业部式组织结构还具有高度的产品前瞻性，因为每种产品都是一个独立的分部，分部内部的各部门之间会形成良好的沟通和协调，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部的相关部门，对产品及时做出改进，以适应市场需求。 应用事业部式的组织结构有一个不足之处就是，由于职能部门的分散，一些资源不能充分共享，造成一定程度的浪费。另外，事业部式的结构在不同的事业部之间沟通关系较差。企业应该在相关的事业部之间设置协调员或用任务组等一些方式来解决这类问题。事业部式的组织结构所适用的企业应该是同时生产或经营多种产品或服务，并拥有众多的人力资源以提供给各个独立的职能单位，由于适应能力较强，在环境不稳定时，事业部式结构比职能式结构效果要好。4、矩阵式结构矩阵式结构是实现企业横向联系的一种强有力的模式，当职能式、事业部式、区域式和混合式结构都不能较好地整合企业的横向联系机制时，可以考虑采用矩阵式结构。矩阵式结构不是将组织......余下全文>>
扫一扫手机访问
