岗位胜任力评估

一：如何做员工岗位胜任力测评

岗位胜任能力测评是一件很复杂的事情。

1、必须建立岗位胜任能力模型，针对不同的岗锭建立胜任能力要求模型

2、对岗位胜任能力模型进行量化，比如：计算机能力要求到什么程度、外语能力要求到什么程度、项目管理能力、沟通能力、管理协调能力等等，设定各部分的参照标准和权重。

3、针对不同的能力要求开发测评题库，或选择外部权威的测评题库。

4、组织实施测评考试。

5、提供测评分析报告。

现在市面上很多测评服务机构基本只是心理测评，严重缺少专业知识和能力测评，而这部分才是岗位胜任力测评的重中之重。

如果想了解更多，可以给和我具体沟通。

二：员工试用期工作评估表 中的 岗位胜任状况及综合自评意见怎么写啊？？？ 给个范文谢谢！！

通过观察后你就可得出、有提升空间、可胜任、勉强、不可胜任，给个意见---加以关注可考虑提升职位、适合该岗位、不适合该岗位

三：如果做胜任力评估，那由谁来评价呢？

一方面自己评估，领导会首先评定你的岗位需要什么样的素质，然后在测评这些维度，看一下自己在没个维度方面的得分。如果你使用的是人才测评系统，测评报告中会有这功维度的平均分值，你的分值差别。这算是潜力方卖弄的测评。

另一方面就是行为，这部分需要自评和他评。但评价的内容也是需要选择维度的。

四：岗位胜任模型的作用

岗位胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。这种情况下可以选择猎头公司来完成，目前烽火猎聘公司提供的类似服务。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，岗位胜任模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

五：如何做人力资源专员岗位胜任力测评

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面： ①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ②技能，是指将事情做好的能力。 ③社会角色，是指一个...

六：如何提高企业岗位胜任力

岗位胜任力，顾名思义是指企业员工胜任本职位职责的能力。提高企业的岗位胜任力对企业人才梯队的建设以及岗位的合理设置具有非常重要的意义。对岗位胜任力的管理是人力资源深度开发的具体体现。提升岗位胜任力是提升企业核心竞争能力的基础。

中大咨询在长期的为各企业提供管理咨询服务的时候，发现企业普遍急切想要提高自身企业的岗位胜任力，企业在招聘职工甚至任用职工的时候，往往遭遇到一下困惑：

1.招聘员工时明明觉得很优秀，但到了岗位上去却业绩一般

2.有些工作总是被推来推去，最后更弄不清楚是谁的责任

4.对员工进行岗前培训但效果总是不理想，不知道是培训内容不好还是员工自己的问题

中大咨询在为这些企业做岗位胜任力提升项目的时候，经过对企业实际情况的实地调研和深入分析，发现缺乏岗位胜任力的企业内部往往存在着以下管理漏洞：

1.岗位设立不科学，部分重要的岗位没有体现，职责的划分与战略联结不紧密

2.岗位权限未有正式化、制度化

3.对任职资格的规定存在因人写岗的情况

4.缺乏岗位评估，人岗不匹配

1.合理的岗位设置和岗位梯队建设，合理的岗位设置和岗位梯队建设才能充分挖掘和发挥公司人力资源的潜力。

2.明晰岗位职责和权限，尽量避免岗位间权利的交叉，避免企业员工因为职责的交叉而对于岗位责任互相推诿。

3.任职资格的考核，对于应聘人员，应该考察其是否具备岗位任职资格，而不是招一个优秀的人放在不合适的岗位

4.进行有效的岗位评估，定期对企业岗位进行评估，根据公司的发展状况对企业岗位进行评估，以确定岗位的增加或者删减和调整。

5.岗位编制的合理和岗位描述的准确。合理编制岗位，避免有些岗位出现岗位剩余，浪费公司人力资源；而岗位描述的精准则有助于公司在招聘的时候找到更适合该岗位的人才。

通过对企业的岗位胜任力项目的建设，能够规范岗位管理，明确岗位权责界限，使任务分配合理到位； 降低岗位工作沟通成本，保证工作顺利完成；提高人岗匹配度，使得“适者得其位，在位谋其责”；激励员工，提升员工岗位责任感，促进企业和员工的共同发展。

七：岗位胜任能力自我分析怎么写？

主要分为以下几部分：

引言：介绍本人入职的基本情况

一、岗位职责分析（重点写）

二、个人履职情况（重点写）

三、收获与体会（重点写）

四、存在不足及原因（重点写）

结束语：下一步打算

八：对在岗位工作做出自我评价,能否胜任本职岗位

自我评价

一、工作情况概述、工作目标的完成情况

二、思想认识、工作纪律等

三、存在的问题和努力方向

九：胜任力分为哪些类型？

各咨询公司、各企业的分类方法不尽相同，为了方便分类管理，众合众行管理咨询公司将胜任力分为三种类型：核心胜任力：核心胜任力是企业文化核心内容的体现，是企业对所有员工的基本要求。核心胜任力是企业所倡导的各种理念与行为的集合，核心胜任力通常体现了企业文化、尤其是体现了管理理念与核心价值观，例如服务意识、合作意识、目标导向，这些核心胜任力是具有典型的企业特性的胜任力项。值得注意的是，核心胜任力不仅是企业文化核心内容的体现，也是企业所在行业的基本管理导向的体现。例如，在银行业中，谨慎细致、规则意识可能就不仅是某家银行的核心理念，也是银行业典型的管理特征与基本导向。需要特别注意的是，核心胜任力的提取一般不是通过bei（行为访谈）而得来，而是根据企业的管理理念、核心价值观，以及基本的管理主张推导、演绎而得出；并且，核心胜任力项的选择应尽量少用那些泛道德、普适性的描述，如正直、诚信等，因为这些项更偏向于伦理道德的范畴，而非核心胜任力的范畴，并且这些项既难以观测、又难以评定。核心胜任力应用最多的领域是员工招聘通过对求职者在公司核心胜任力方面的表现和得分来判断是否录用。通常核心胜任力不分级，因为这是企业对员工的基本要求。通用（序列）胜任力：通用胜任力是某一职类的员工所应该具备的具有通用性的能力。企业里有多种职位序列和多个职位种类，例如研发序列、生产序列、职能序列、营销序列、管理序列等等；再将职位序列细分，可以分为财务、人力、行政、生产操作、研究开发、销售、市场等职类。即便是在同一家企业，不同职位序列的通用胜任力（也可以称之为序列胜任力）也会存在较大的差异。例如，通常人们都认为，一个优秀的财务人员，不仅应该具备丰富的财务知识和多年的从业经验，还应该具备严谨、细致、规范等职业素养，而这三点恰恰就是财务人员所应当具备的通用胜任力；而对于一个优秀的销售人员，良好的沟通能力、亲和力、快速反应能力就是如此的不可或缺。在某些职位序列和职类认为是不可或缺的胜任力，对另外一些职位序列和职类而言，很可能却是不相关、甚至是应当极力避免的胜任力项（例如销售人员的人际交互能力对于财务人员就显得并不重要，广告策划人员所应当具备的跳跃性思维与创造力则恰恰是财务人员应当避免的）。因此，在选择和提取通用胜任力时，不仅要结合该序列或职类的业绩优秀者的bei，更要充分考虑特定序列或职类的工作性质，避免将弱相关、不相关甚至是负相关的胜任力项纳入通用胜任力库当中。通用胜任力应用最多的领域是人员配置与岗位调整通过对员工的通用胜任力评估来决定将其调整到何种职类，以及调整到何种职位等级。专业（岗位）胜任力：专业胜任力是某一职位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力。专业胜任力与通用胜任力有许多相似之处，例如许多专业胜任力项都是从通用胜任力中做了进一步的提取之后所得出，但专业胜任力比通用胜任力在范围上更加狭窄、在内容上更加具体。专业胜任力是指要胜任在某个职位序列或职类中的具体职位，所应当具备的特定能力。在不同职位序列和职类中的职位，即便职位等级相同，专业胜任力会存在差异；在同一职位序列和职类中的职位，不同的职位等级、不同职位其专业胜任力也会存在差异。例如同为总监级管理者，人力资源总监与财务总监对专业胜任力的要求会有明显差异；而即便同在财务部，不仅会计与出纳的专业胜任力会有不同，财务经理与融资经理的专业胜任力同样也会存在差异。专业胜任力的界定、选择与分级工作，其难度比核心胜任力与通用胜任力的界定、选择与分级难度更大，因为不同专业胜任力之间的差异没有核心胜任力与通用胜任力的......余下全文>>

十：岗位胜任特征的基本概念是什么？

基本概念

胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征 ”。 　　胜任特征从人的品质和能力层而论证了个体与岗位工作绩效的关系，主要反映了个体的社会角色、自我概念、特质和动机等潜在的深层次能力特征。胜任特征是能够决定工作绩效的持久品质和特征。这一概念包括三个方面：“深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标 ”。

胜任特征（Competency）的研究最早可追溯到“管理科学之父” F.泰勒的“管理胜任特征运动（Management Competencies movement）”。他认为，我们完全可以按照物理学中的一些原理进行管理科学研究，他通过“时间-动作研究”（Time and Motion Study）来识别工作对能力的要求和能力差异，是最早对胜任特征进行的分析和研究。但是，真正引起人们对胜任特征研究的重视的是美国哈佛大学的著名心理学家麦克莱兰（David McClelland，1973）。麦克莱兰于1973年发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评。他指出，学业成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验并不能预测人们的职业成功或生活中的其他的重要成就，并主张用胜任特征评估代替智力、能力倾向测试。为此，他提出基于胜任特征的有效测验的六个原则：1）最好的测验是效标取样；2）测验应能反映个体学习后的变化；3）应该公开并使被测者知道欲测试的特征；4）测验应该评价与实际生活中绩效相关的胜任特征；5）测验应该包括应答性行为和操作性行为两个方面；6）应该测试操作性思维模式（operant thought patterns），以最大程度地概括各种行为”。胜任特征概念的提出深深地影响了美国心理学界和社会公众的观念（Barrett,Depinek,1991），并在世界范围内得以广泛推广。到1991年，胜任特征评价法已在26个国家中得到应用（Spencer, 1993）。目前，《财富》500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。国内已有学者翻译过有关胜任特征的文章，但未见系统的介绍。我们希望通过这方面的介绍，引起大家对胜任特征这一概念的重视。

胜任特征的种类

1、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。 　　2、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 　　3、影响特征：影响力，权限意识，公关能力。 　　4、管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。 　　5、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。 　　6、个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。