施工项目部组织结构

一：施工企业组织结构模式有哪些

施工企业组织结构模式有：

（一）线性组织结构模式（唯一指令源）

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

（二）职能组织结构模式（矛盾型）

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

优点：能适应现代化企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。

（三）矩阵组织结构模式（两个指令源）

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。

优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养可随项目的开发与结束进行组织或解散。

缺点：弱点是由于这种组织形式是实行纵向、横向的领导，存在两个指令源，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的相互扯皮的现象。

二：怎么画工程项目组织结构图

答案：B，2

三：项目组织结构的核心是

★项目管理核心任务是项目的目标控制。

★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。

★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。

★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。

★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。

★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。

★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。

★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。

★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。

★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位

★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。

★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。

★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。

★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。

★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。

★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。

★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。

★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业......余下全文>>

四：建筑施工企业组织机构图

如果你是专业或总承包企业的话，在组织机构图内至少要有技术部、财务部、项目部，对应的是技术负责人、财务负责人和项目经理。如果你是劳务分包企业之要有技术部和财务部就可以。 下面是标准的专业承包组织机构图。

五：某施工项目的项目管理组织机构,职能分工及工作流程图

一般铁路项目职能分配：项目经理，项目书记（书记只限国企）---总工-----常务副经理，现场副经理---工程部，物资机械部，计划合同部，财务部，综合办公室，安质部，精测大队，实验室（一般情况下精测大队还有实验室归到工程部）。

房建项目：经理，书记（国企）-总工-副经理--钢筋工长，土木工长，安全员，施工员，实验员，资料员，材料员，财务人员。

六：建筑公司的项目部一般怎么设置组织机构？ 10分

项目经理部岗位职责

一、项目负责人（项目经理）岗位职责

1．在公司经理的领导下，认真贯彻执行ISO9002质量管理体系标准。

2．项目经理是公司在该工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责。

3．遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。

4．主持制定项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划。

5．深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。

6．搞好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工作，并对病、伤、残职工的慰问。

7．做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。

8．完成公司交办的其它工作。

二、施工负责人（项目副经理）岗位职责

1．项目副经理是经理的助手，为项目经理负责，受项目经理委托，组织实施生产计划。

2．统筹项目质量计划编织及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系。

3．负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。

4．深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。

5．组织有关人员参加项目承担工程的交验工作。负责安全标准化工地的建设，搞好安全生产，对安全生产及文明施工负主要责任。

6．负责项目宣传教育工作，搞好后勤人保障工作，定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖罚工作。

7．主持、安排好生产任务保证施工进度按计划进行。

8．完成领导交办的其它工作。

三、工程部技术负责人岗位职责

1．贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。

2．组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸参加施工调查、图纸会审和设计交底。

3．负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计。

4．负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。

5．参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制年、季、月施工进度计划。

6．负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。

7．负责主持交竣工技术文件资料的编制，参加交竣工验收。

四、质量检测负责人岗位职责

1．在项目负责人和施工负责人领导下，根据施工组织设计编制项目质量计划和试验工作计划。

2．全面负责项目质量监督检查。

3．负责部门质量文件的登记、保管，及时清理无效文件。

4．负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求，及时提出的报告。

5．负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混合料配合比设郸，及时提供试验报告。

6．检查、指导试验人员的工作。

7．对本项目部不能进行的试验项目，经有关领导批准后，负责联系具备试验条件的单位进行试验，并及时提供试验报告。

8．认真做好试验报告和检测记录，做到数据准确、字迹清晰、整齐规范、签证齐全。

9．制定试验仪器设备的维修保养等管理制度及操作规程，做到严格管理、规范操作。

10．建立试验仪器和设备台帐，妥善保存试验资料。

11．对测量原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资......余下全文>>

七：用下面人员做份项目部组织机构图

项目经理在最顶层，第二层是项目副经理和项目工程师，项目副经理下是项目施工员、项目质检员、项目材料员、项目安全员、项目报关员，工程师下有项目材料员

八：建筑工程里面，质量保证体系到底指的是什么？它跟项目部管理组织结构人员分工和组织结构图什么区别？

建筑施工企业为了对影响产品的技术、管理和人员等因素进行有效控制，保证产品质量符合规定的要求，而建立质量体系。质量体系是一个企业的组织结构、程序、过程和资源四者组成的有机整体。通过有系统地编制质量体系文件，并贯彻实施，保持质量体系的正常运行。质量体系文件包括：质量手册（按企业规定的质量方针和目标及适用的ISO9000族标准描述质量体系）、质量体系程序（描述为实现质量体系要素所涉及到各部门的活动）、其他质量文件（即详细作业文件）。质量手册管理要素中的“组织机构图”是表明企业内部各部门、各系统的关系；它与项目部管理组织结构图并不矛盾。另质量手册的质量职责、质量体系要素分配表标明每个要素的主管部门与相关部门；与项目部组织结构人员分工也吻合。且质量体系更注重部门之间职责职权的接口。

九：项目型组织结构的简介

举例来说，如果把第六项目部的所有人员都固定，包括车辆和仪表都固定分配给我们，这样在工程施工紧张的时候固然可以保证工程的进度，但在施工任务不是那么饱满的时候，就会造成人力物力的极大浪费。仪表无法共享，由于缺乏交流，不同项目的成员也无法共享经验和知识，不利于施工人员专业技术的提高。又如目前我们公司的九个项目部中，由于各种原因，造成个别项目部的施工任务不饱满，人员大量闲置，而有的项目部人员又非常紧张。因此为了最大限度的利用资源，压缩开支，节约成本，就必须制定详尽而准确的施工计划，而这对于联通的工程来说，又是非常的困难。所以这种组织方式在目前也不适合我们单位的要求。项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。项目型企业例子：设计院、承包商、监理公司、项目管理公司、咨询公司、高度离散型制造商等。企业内部部门的例子：企业内部的新产品研发机构、企业IT部门、企业内部的基础建设部门等。政府或其它机构例子：政府部门下属的市政开发机构、国防和军事项目开发机构、研究机构等。在项目型组织中，每个项目就象一个微型公司那样运行。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。采用项目型组织的公司不生产标准产品，它的经营业务就是项目。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力（在职能型组织里，项目经理可以有项目权力，但职能经理仍保留对分配到项目中的手下人员的行政和技术权力）。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目型组织无论从单个项目，还是整个公司来看，都是成本低效的。每个项目必须为专门工作的团队成员提供薪金，即使是在项目某些阶段他们工作很轻松，也得如此。在项目型组织中，为了最大限度地利用项目资源，保证在预算范围内成功地完成项目，需要有详尽而准确的计划和一个有效的控制系统。