企业绩效考核方案

一：企业如何制定员工绩效考核方案

员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。　　第一步：准备　　成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。　　第二步：评估　　管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。　　其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。　　如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。　　当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。　　第三步：回顾相关的文件　　在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。　　管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。　　第四步：选择合适的地点　　与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。　　会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张......余下全文>>

二：知名企业绩效考核方案参考

一、对项目员工的考核

（一）考核内容

根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。

（二）考核方式方法

1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）

和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担

任小组组长。

2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数

据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情

况等。

3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）

合格（绩效分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强

制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，

四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中

对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0

分，则以分数最低倒排序。

二、对职能部门员工的考核

（一）考核内容

根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。

（二）考核方式方法

由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。

三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核

（一）职能部门/项目经理

见《年薪考核方案》。

（二）项目财务经理

为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，

所在项目考核权重为30%。

（三）客户专员

见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。

四、激励

1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，

奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度

平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，

即月工资总额的100%。（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）

2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核

成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内容见《年终评优方案》）。

3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖

励旅游、优秀员工职业生涯规划等。

五、考核指标解释说明

（一）通用指标：（适用于全体员工）

1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/

月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例

会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进

行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源

部设计的《月度工作完成情况表》（项目可根据自身具体情况选择使用此表，

但不作强制要求）。

2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行

判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正

确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并

能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能

力；D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）

等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩

进行考核，考核的......余下全文>>

三：生产企业车间绩效考核标准

这是您所需要的绩效考核标准，您参照一下，谢谢。

四：中小企业的绩效考核方案如何设置？

绩效考核的基础是经营计划，首先要有经营计划，指标要围绕这个来，再这个基础上收集历史数据作为目标设置的基础。

具体的步骤上：先确定企业目标，再设置部门指标，在部门指标的基础上根据工作内容设置岗位指标。

首先，是目标体系，这个一般是从经营计划当中分解出来的。也就是说考核的前提是保障企业目标的实现。

适合企业的就行步骤，要强考核有效能推进 还要做到以下几点

首先，指标合理（可以两上两下的沟通）

其次，明确奖惩

再次，明确考核的制度、流程（这个是保障）

最后，定期的调整，最少要与经营计划的调整一致

最后，不要将绩效考核作为改善一切问题的手段，作用不会起到太大，毕竟老本们更关注企业的稳定性。有激励约束就行，不要过激

五：如何建立健全现代企业绩效考核制度

建立健全现代企业绩效考核制度：

首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。

其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。

第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。

第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。

注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

六：小型企业适合哪种绩效考核办法呢？

1、建立明确的组织架构和岗位职责。中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

2、设立“精确”的考核指标。考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这两项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

3、精选考核人员，考核要“准”。“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

4、快速使用考核结果，使之起到真正的激励作用。一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时，考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。

5、对考核流程的过程要监督指导。绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，起到帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。

七：我想要一份适合小公司的绩效考核办法。

一、绩效考核的目标定位

1.评价

对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。

2.培训

从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。

3.沟通

让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。

二、绩效考核的实施原则

1.明确公开原则

绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。

2.公正客观原则

考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。

3.直线考核与集体评议结合原则

对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。

4.量化原则

为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。

5.反馈原则

绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。

三、绩效考核体系的构成

1.月度考核

适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。对某公司而言所有岗位员工（高管人员除外）均可进行月度考核。

考核时段：每月的26日日至下月25日。

考核重点：考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况。

考核的主体：直接上级和考评委员会。

考核结果：与当月收入挂钩，决定工资中绩效工资的数额。

2.年度考核

适用对象：某公司所有的员工。

考核时段：每年的12月26日至下一年的12月25日。

考核重点：工作能力以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。

考核的主体：直接上级和同级同事，下级参与对上级的评价。

考核结果：综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续；能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动。

四、绩效考核的管理组织

绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作，需要公司各方面员工的积极参与和配合。它的组织部门是综合管理部，而实际操作执行的是各位有直接下属的管理者，各个参与主体的责任如下：

综合管理部部长：负责绩效考核体系的建设，跟踪实施效果并定期完善；对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作指导；负责考核结果争议的解决；执行考核的处置结果。

人事主管：负责员工考勤的统计和监督；负责按时发放和回收考核表，并进行统计和保存；负责员工奖惩的记录；负责将考核结果反馈给被考核人，进行争议的协调；协助经理修订考核制度。

各级管理者：按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；对员工的工作进行实时的指导；负责对考核成绩优秀和有待改进的员工进行绩效面谈，了解员工的心态，帮......余下全文>>

八：企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：

1、工作态度

2、工作责任心

3、工作岗位能力考核

4、培训技能考核

5、团队管理能力考核

6、任务完成情况的考核。

但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。

九：企业绩效考核方案达不到预期效果怎么办？为什么别人的企业绩效考核方案会成功？

您好，很高兴为你解惑答疑。一般来讲一个好的绩效考核方法的好坏是很据这个方案是不是适合贵公司来得以判断。一些具体的评价标准你可以参照网上给出的一些标准。因为我不清楚你家的状况以及你们具体的方案，所以我没有办法给出具体的改造方案。但是如果你的方案得到了很多人的反对那就是说你没有照顾到大多数人的感受，也就是说中层管理人员的绩效考核是不是做的不够好？希望能帮到你！

十：什么是KPI绩效考核法？

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。KPI 绩效管理1.Key Performance Indicators关键业绩指标　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：　　·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。　　·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。KPI指标　　KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。常见的三种KPI指标　　关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或......余下全文>>