中层干部年度考核

一：中层干部考核办法

我是某省委组织部的小领导，从事这么多年的政府绩效考核工作以来，确实亲身体会了干部考核和公务员考核存在的一些问题，比如考评自说自话，缺少平时数据支持，缺少百姓评价等，这确实难以提高我们工作的科学性。 中办发〔2009〕30号）文件及三个（试行）办法出来后，发现里面有个很前沿的提法，如“充分吸收政府绩效管理成果”、“积极运用现代信息技术”不断提高干部考核评价工作水平。我想也许只有绩效考核才能解决一些制度上的问题。比如从绩效理论的目标管理设置，升华为领导干部的执政力和公信力，等等。

按照关键词通过各种渠道折腾了一番，找到了复旦大学公共绩效与信息化研究中心，他们自2000年以来，已帮助国内100余家各级党政部门建立了科学、创新的地方党委政府“四位一体”的全面绩效管理体系及信息系统，在领导班子和领导干部考核评价、部门考核等方面，得到了国家主管部委领导的高度评价。

与领导沟通了一下，下星期要到上海，希望在他们那地方考察时能得到一些惊喜和收获。。。。。。

二：中层干部考核的目的和意义是什么

1 加强干部队伍建设

2 促进中层干部更好丹为群丛服务

3 激励干部工作积极性

｛记住远离“贪”这字｝

三：企业中层干部考核制度

一,中层干部聘用及考核管理办法

2007-03-13 出处：河北大学生网 作者： 编辑：

中层干部聘用及考核管理办法

**市园林科研所

第一章 总则第一条：为建立中层干部聘用及考核制度，健全科学、规范、高效的用人机制，促进单位各部门工作卓有成效地进行，制定本办法。第二条：本办法所指中层干部，是指单位内部各行政及业务部门的负责人（含副职）。班组长的聘任、考核参照本办法执行。

第二章 中层干部任职的基本条件 第三条：中层干部应具备以下基本条件： 1、思想政治素质条件好，责任意识浓，事业意识强，开拓意识好； 2、业务熟练，肯于上进，自觉提高自身综合素质，有一定的工作组织协调能力； 3、工作积极主动，踏实肯干，务实求新，具有敬业精神和大局意识； 4、坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平。 5、工作和生活中能够以单位利益为重，凡事从集体利益出发，有强烈的主人翁意识和责任感。 6、能够严以律己，宽以待人；思想先进，团结同志，热爱本职工作。

第三章 中层干部的产生 第四条：中层干部的产生，按照领导班子提名、职工评议的程序，实行聘任制办法。第五条：中层干部的任用，在坚持德才兼备的原则下，应从工作实际出发，打破学历、资历及干部、工人等身份界限，选拔有实际工作能力、能够真正带动部门工作发展的人选。第六条：中层干部的任用范围一般为单位在编在岗职工。确因工作需要的特殊岗位，应按照事业单位改革的有关规定，可以聘用单位以外的人员。第七条：对现有的中层领导实行直接聘任，对新提拔的中层领导实行试用制度。试用期为三个月，试用期满后，应接受职工代表或所在部门职工的民主测评第八条：新聘任中层领导的职工评议以无记名划票方式进行。候选人获票超过总有效票数的60%以上的，为通过评议，单位下发文件予以聘任；得票低于60%的，为没有通过评议。第九条：经领导班子提名，且通过职工评议的，予以聘任。聘任期为一年。第十条：经领导班子提名，但没有通过职工评议的，不担任中层干部；由此而造成的职位空缺，应由领导班子另行提名，并重新进入评议程序，产生新的人选。第十一条：中层领导的聘任期为一年，期满单位不再续聘的，视为自动解职，不在享受单位所规定的有关待遇。

第四章 中层干部的职责 第十二条：中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，当好领导帮手。 第十三条：负责起草、修订本部门年度工作计划、目标任务和工作标准；第十四条：担负本部门责任，认真落实既定计划，圆满完成年度工作目标；第十五条：认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务；第十六条：以身作则，充分调动本部门职工的工作积极性，创造性地开展工作；第十七条：做好本部门人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致、积极向上的良好风气；第十八条：公平、公正、廉洁、高效。

第五章 中层干部的述职及考核 第十九条：对中层干部实行年度责任目标考核制度。考核方式分为自我总结、领导班子认定和职工评议相结合三种形式。 1、自我总结。每年年终，中层干部要对本年度个人工作情况进行自我检查，并将自查情况以亥面形式汇总整理，存入个人档案。 2、领导班子认定。领导班子根据中层干部年度工作业绩，结合干部自查情况，对其进行年度工作认定。认定称职的，递交职工大会进行评议。 3、职工评议。领导班子认定称职的中层干部，要对全体职工进行述职。职工以无记名划票方式，对中层干部述职情况表决意见。获票超过总有效票数的60%以上的，为考核称职；超过75%以上的，为良好；超过90%以上的，......余下全文>>

四：哪些方面可以评价中层干部的绩效

德能勤绩廉五个方面基本能进行评价。

德，高尚的道德情操是一个人立身和成就事业的重要基础。

能，中层干部个人综合素质的高低，工作能力的强弱，决定着他能否履行好岗位赋予的职责和完成好上级交给的任务。

勤，勤勉敬业反映中层干部的工作态度和事业心。

绩，工作业绩是的好差是衡量中层干部素质能力的最基本的量化标准。

廉，廉洁奉公是对中层干部的基本要求。

五：中层干部如何发挥自身作用

一、以教育培训为起点，不断提高中层领导干部的基本管理能力

目前在大多数政府行政机关中普遍存在的问题，就是在认识到中层领导干部重要性的基础上，仍不能很好的发挥中层领导干部应有的关键作用。究其原因，对中层领导干部的培养往往忽略了其基本管理技能的培养，而领导的基本管理技能，是发挥领导职能的基础。因此，要完善教育培训机制，努力提高中层领导干部的基本管理能力。

(一)建立常规教育培训机制，提高中层领导干部的业务技能。国税部门作为执法机关，尤其不能放松对业务水平的提高。不断完善常规教育培训机制，使学习成为日常工作中不可或缺的一部分，以不断充实中层领导干部的税收政策知识和税收专业技能，不断优化工作方法和程序，以全面提高中层领导干部的技术技能。

(二)注意人际关系培养，提高中层领导干部的处事技能。处事技能是指在工作中与人打交道的能力，中层领导干部作为承上启下的中坚力量，处事技能的培养十分重要。在注重培养中层领导干部处理人际关系的协调与沟通技能的同时，加强中层领导干部识人用人的能力与评价激励的能力，从而充分发挥人事技能在领导能力中的重要作用。

(三)通过“启发式”教育，提高中层领导干部的创新技能。畅通“走出去”的培训理念，通过高等院校深造、上挂下联、外出学习等方式，在管理理念、创新思维、概括能力等方面，全面提高中层领导干部的创新技能。

二、以自身建设为根本，充分发挥中层领导干部的个人影响力

领导干部的个人影响力，是凌驾于职务之外的非权力因素，是由于个人的性格、知识、经验、能力，乃至个人的品质和行为、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力。在现代人力资源管理中，不断开发领导潜能中的非权力因素，更有利于发挥领导干部的个人影响力。

(一)坚持以德为先，用高尚的品质感染人。作为中层领导干部，应紧紧抓住思想政治工作这一生命线，不断提高自身思想政治觉悟，树立高尚的道德品质和正确的工作态度，充分体现领导干部的个人魅力。同时，以政治学习日、个别谈话、交流心得等形式，不断加强对本科室人员的政治理论教育，提升政治觉悟、责任意识和敬业意识。

(二)建立深厚的业务功底，以专业权威说服人。以身作则，不断提高自身的专业知识和技术能力，在本单位形成专家性权威，提高领导干部的说服力。通过自身专业权威渗透学习观念，牢固树立“人人是学习之人，时时是学习之机，处处是学习之所”的理念，以增强聚财为国、执法为民的税务宗旨观念和核心价值理念。

(三)发扬与时俱进的精神，以超前的意识带动人。创新是组织生存和发展的必由之路，中层领导干部要敢于大胆尝试，以超前的眼光看问题，在搞好团结协作的前提下，积极创新工作思路，探索工作方法，带动本单位的工作积极性，形成“开拓进取，积极向上”的工作氛围。

三、以完善激励机制为手段，激发中层领导干部活力

所谓激励机制，就是在管理中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使人们迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制是在人力资源管理系统框架完善基础上建立的。在人力资源管理结构中，中层领导干部发挥着由此及彼的桥梁和纽带作用，建立中层领导干部的激励机制，充分激发中层领导干部活力，对于盘活整个国税干部队伍的生命力具有十分重要的意义。因此，要在紧密结合实际的基础上，科学分析、系统完善，制定出一套公平合理、利于执行、切合实际、灵活高效的激励机制。

(一)精神激励。通过对中层领导干部工作的理解与支持、对成绩的褒奖与肯定，提高中层领导干部的工作满意度和成就感......余下全文>>

六：如何对中层干部的工作态度评估 15分

工作态度是不可量化的指标，中层干部绩效考评的目的是要帮助干部了解自己的的行为表现与企业对中层管理人员在态度方面的期望值的差距，从而帮助矫正行为差异。所以在设置指标时应结合企业的性质、现状、文化等来确定合适的行为指标。绩效考评结果与薪酬挂勾能促使被考评者重视自己的行为态度，但对考评人提出了更高的要求，若搞平均主义，绩效考评起不到应有的效果，反而是在浪费资源；若考评过严又证据不确实，绩效访谈不到位，会让被考评对象产生抵触情绪，影响团队士气。个人认为，评估一定要力求客观，以事实为依据，重在鼓励好的行为。平时注意观察，不管是好表现的不好的现，形成具体的事例，既使是扣分也要让对方心服，并且认可你是公正的“判官”，若让被考评者感受到你是在帮助其成长，那就达到了绩效考评的最佳效果了。

七：绩效考核中对于中层管理者应该侧重哪些方面？

绩效考核以中层干部履行岗位职责、服务工作中心、完成工作任务情况为基础，重点考核工作实绩、工作态度和工作效率。分四项内容：

（一）遵守规章情况。即是否严格遵守相关的政策法规、依法行政，是否认真执行和贯彻落实区委、区管委的决策、决议，是否遵守岗位责任制、首问负责制、一次性告知制和单位的其他工作制度等。

（二）文明服务情况。即是否认真履行职责和积极服务基层、服务群众，是否主动改进服务态度和服务方式，不断提高服务质量。

（三）工作绩效情况。即是否按照岗位的工作要求和工作量，扎扎实实、有计划、创造性地开展工作，是否高质量、高效率完成各项工作任务。

（四）廉洁自律情况。即是否坚持办事公开、廉洁勤政，是否自觉遵守廉政规定和接受监督。

八：求知名企业的中层干部绩效考核方案或者考核表，谢谢 10分

中高层人员绩效考核制度

制度中高层人员绩效考核制度受控状态

编 号

执行部门监督部门考证部门

第1章 总则

第1条 目的

为全面客观地考企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目标，特制定本制度。

第2条 适用对象

部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。

第2章 考核实施主体

此次绩效考核工作由总经理负责统一领导，人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。在考核工作中其各自的职责如下所示。

第3条 企业高层人员职责

（1）审核企业的绩效考核实施办法

（2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核

（3）审定企业各部门经理年度考核结果

（4）对考核工作中的重大事项进行协调

第4条 各部门经理职责

对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。

第5条 人力资源部职责

（1）制定企业绩效考核实施制度

（2）对相关人员绩效考核工作进行指导、协调

（3）汇总绩效考核结果

（4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核

第3章 考核实施

第6条 考核频率

（1）对部门经理的考核，根据实际工作的需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。

（2）各职能总监以半年为考核期，即从1月～6月、7月～12月分两次进行考核。

第7条 考核内容

（1）对高层管理人员的考核

①财务指标，是指企业年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标，如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。

②客户满意度指标，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。

③管理改进指标，是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。

④学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划，及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。

⑤管理要项指标，是反映企业内部管理状况的指标，主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来进行评价。

（2）对中层领导人员考核

对中层管理人员的考核，主要采取360度考核法。

①上级考核（占45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。

②同级互评（占30%），主要是对其合作性、服务性等方面进行考核。

③下属考评（占20%），主要是对其管理方面做出评价，如培养下属的能力、领导能力等方面。

④自我评估（占5%），主要采取述职报告的形式进行。

第4章 考核结果划分

根据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的五个等级。

考核等级划分

等级考核得分说明

A-优90～100理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成企业下达的各项工作任务和经营指标

B-好70～89能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领导和组织协调能力，部门工作得力，员工较为团结、融洽，基本能完成企业下达的工作任务和经营指标

C-一般60～69仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不够，不能充分调动部门员工的积极性

D-不称职60分以下不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力

第5章 绩效考核结果运用

第8条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等方面。

第6章 附则

第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实......余下全文>>

九：我们公司最近改革中层领导干部的考核方式，请哪位高手有哪些好的办法或方式？

不知道你们公司是国企还是私营，私营就是业绩不好就淘汰，很简单的嘛！不过你既然问，估计你们是国企，国企就不好考核了，是个糊涂帐，我在中国的国叮工作二十年，感觉里面很乱，我在国外私企工作十年，感觉他们的企业管理非常精，没有一个员工可以混日子过，企业似乎要榨干员工所有能为企业创造财富的精力！

十：为什么要竞争中层干部

现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

（二）A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

点评：A公司的做法是相当多的国有企业......余下全文>>