柯达企业文化

一：1、企业文化有哪些功能？这些功能在柯达得到了充分发挥吗？为什么？ 5分

在诺储亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。

优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。

二：柯达的核心目标是什么

柯达：员工创建公司文化

柯达公司创建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。，公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材，冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航 天高科技产品及影像产品器材。

柯达：员工创建公司文化

(一)工人建议书

早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：

①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。 ，

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

1．所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。

2．必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

3．简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

4．对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

5．重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关......余下全文>>

三：柯达的竞争精神和策略给予我国企业有何启示

我国的民营企业很不够成熟,国外有很多成功的经验。因此,引进国外先进的管理理念,能使我们的企业发展少走弯路。几种重要的先进的管理理念如下: 　　(1)人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源—人”[4],可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。例如盖普公司通过调查发现了一个惊人的数据:因员工不敬业给美国带来3000亿美元(占GDP的3.75%)的损失、给日本带来2000亿美元(20万亿日元)的损失、给新加坡带来54亿新元的损失[5]。因此,我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程[6]。 　　(2)集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。 　　(3)培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。 　　(4)建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。 　　(5)组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。 　　(6)利用激励手段发挥员工的积极性。未来的管理模式就是要充分考虑利益相关者的权利,注重对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。 　　2.2.2 企业文化 　　企业文化是一个企业的灵魂,是企业的精髓,包含塑造企业形象、培育企业精神、企业经营管理、企业发展战略等内容,它既无形,却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。企业文化不是随企业诞生而来的,它是企业在生产经营活动的实践中,不断摸索总结,根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此,企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要:培养员工的积极人性,建立和谐的人际关系,重视企业文化的培养,鼓励创新的企业文化,注重诚信。 　　2.2.3 企业战略 　　在市场经济条件下,战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经营战略的选择,如果经营战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以,一个企业如果不能从战略的高度来思考,将不仅难以取得成功,而且容易陷入困境。 　　2.2.4 严格的制度规范 　　企业在最初进行企业管理的阶段,不妨从业务模式、管理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进,先从制度上将其固化给自己的企业,让企业能......余下全文>>

四：知名企业文化是什么

我们有必要研究国内外成功企业的先进经验，找出它们成功的共同基因，这也正是我们未来的前进方向，也正是因为这种思路，才有了《追求卓越》、《成功人士的七个习惯》等名著。 《追求卓越》的作者、著名学者彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。 在柯林斯和波拉斯所著的《基业长青》中选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：造钟而非报时、利润之上的追求 、保存核心，刺激进步、胆大包天的目标、教派般的文化、择强汰弱的进化、自家的经理人、永远不够好、以终为始。 《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：领导以身作则、以客户为中心、培育学习型组织并追求创新、尊重员工和合作伙伴、谋求可持续发展、基于事实的管理、速度就是竞争力、良好的企业公民。 通过以上研究结果，我们不难看出，客户、创新、 灵活、以人为本、诚信等是卓越企业核心价值观中出现频率较高的文化元素。

五：柯达公司战略使命发生了哪些变化? 10分

在中国：

柯达以前是以零利润甚至负利润打压国内同行，然后吃掉了他们。

大打政府牌。打跑了日本富士，吃掉了中国胶卷老品牌乐凯（乐凯是国企。成立于1958 年7月1日，是国务院国资委出资的166家大型国有企业之一）。成了中国胶卷，相纸的垄断龙头企业。

现在他老大，其他的都趴了，好几年前就听说柯达要全面涨价，也确实就在那个时候涨了，不到一年就把以前亏的钱全部赚回来了！

这都过去好几年了，钱也赚够了，地位也现在稳定了。

现在柯达在中国的战略使命就是保住垄断的地位。

如果保不了，那第二也行。

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我们一直都在努力

六：柯达公司的柯达在中国

柯达在中国的历史源远流长。早在1927年，柯达就在上海设立了第一家办事处。目前，柯达在中国已经设立了28家办事处并在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产厂。柯达被誉为中国影像行业的领导者和模范的中国企业公民。

七：为什么企业文化中需要理解与包容

在多元化所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人。

企业文化需要包容已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现企业的目标，争取事业的成功。

八：求介绍一些企业文化独特鲜明的公司！

包括现存的 和已经破产和 被收购的：通用电气 微软 沃尔玛 可口可乐 宝洁 汇丰银行 甲骨文 IBM 通用汽车 福特汽车公司 麦当劳 雅虎 Sun 北电 爱立信 诺基亚 摩托罗拉 摩根大通 力拓 必和必拓 淡水河谷 壳牌 西门子 飞利浦 柯达 沃达丰 黑莓 苹果 法拉利 H&M 巴黎欧莱雅 香奈儿 曼秀雷敦 资生堂 安利集团 耐克 阿迪达斯 茵宝 彪马 佳能 本田 松下 索尼 丰田 KFC BBC CNN 米其林 杜卡迪 任天堂 世嘉 光荣公司 暴雪公司 科乐美 星巴克 雀巢 联合利华 奔驰

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九：由于企业文化而经营失败的企业有哪些 5分

比比皆是。例：

三株口服液、爱多、秦池、安然、柯达，等等，理念、战略方面的错误都是文化的不适应，都可以归因于文化；

三株：没有以客户为中心的使命；

爱多：没有原创技术，自我定位不清晰，因为偶然的市场机缘红极一时，最终昙花一现；

秦池：过分的利润导向，夸大的品牌效应；

安然：不诚信；

柯达：僵化的体制、机制。

还有很多很多。失败的企业绩千万，没有文化或不适应的文化或僵化的文化却是共同的深层次原因。文化是魂魄，主导企业肌体的精神力量，没有强劲灵魂的支撑，企业的寿命不会长久。