企业文化失败案例

一：失败的企业文化案例

据《第一财经日报》报道，五谷道场房山厂区已经贴上北京市第一中级人民法院封条，原因是欠下供货商近1000万元货款和银行的4000多万元贷款，五谷道场被多名原告起诉并败诉。

这一消息的迅速传播，标志五谷道场的失败已成定局。

五谷道场的失败让人惋惜之余，关于其失败的评论也很多：

行业分析人士冯启如此评论：五谷道场扩张太快造成如此局面。五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，并导致资金链紧张。

王利锋在《五谷道场崩盘之谜》总结了五谷道场的运营管理四大误区：冒进扩张；用人无当；融资不当；战略不当。

参与过五谷道场事件营销策划的秦全耀在他的博客里评论道：“不可否认，陈宝国的广告帮了大忙，使得五谷道场先入为主，突破了油炸方便面的”巴列夫防线“，首战告捷。但好景不长，为什么？有人说是行业的联合围剿，有人说是资金链断裂，有人说是任立出走，团队溃乱。秦全耀认为这全是现象，透过现象看本质，其”季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也“，这个”萧墙之内“就是非油炸方便面。一个光侃健康，口味上却叫人有些难以下咽的大众食品，怎么会有好下场。吃方便面是吃饭，吃饭不是去医院，在中国开的药膳餐厅为什么难以成功，因为人们对食品的要求始终是口味第一，这才是人的本性。至于为什么资金链断裂，还不是市场受阻。至于副总任立为什么离任出走，只是见解相左吗？否。树倒猢狲散，”面“难卖，还不颠，为那般？”

这些评论从各自的角度看，都有一定的道理，有些还很深刻，但我认为这些都不是五谷道场失败的根本原因。其根本的原因到底是什么呢？还是文化瓶颈问题。

我在《破解文化瓶颈的两条“锦囊”》中曾说过，文化瓶颈是企业管理活动中隐藏最深的瓶颈，多数企业很难发现和正视它。在文化瓶颈已经严重制约企业发展或危害企业生存的时候，企业往往都意识不到，还一味的从其他方面找瓶颈进行盲目突破，结果是越突破问题越大，造成瓶颈放大效应。对于快速发展中的大中型企业，如果出现瓶颈放大效应，多数情况下是致命的。

我们很多企业家很迷信品牌，似乎有了品牌就有了一切。君不知没有深厚文化根基的品牌是很脆弱的。三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企业发展到如日中天的时侯轰然倒下。最致命的是什么？是在关键时刻，供应商不信任你，员工不信任你，舆论再来个推波助澜，任你有三头六臂，也难逃失败的下场。

为什么说五谷道场是文化瓶颈呢？因为五谷道场最基本的诚信在逐渐丧失。早在2007年8月份，北京地区的一位从该品牌2005年一出世就做一级代理的经销商就抱怨，“去年同期销售最好成绩一个月就可达二三十万元。但是现在一个月最多只有五六万元。由于欠货问题严重，他已经和五谷道场业务员沟通，把当时交给该公司的保证金都换成了产品。”他表示，主要是现在心里太害怕了。现在是一定先让我看到货，我才敢给钱。因为这半年来五谷道场就不正常，打过钱去有时候一两个月都不见货。

重庆《西南商报》就曾以“百万货款掉陷阱，众多商家被‘套牢’”为题报道了中旺集团四川分公司涉嫌挪用当地经销商货款高达100万，长达8个月之久。

一些离职的员工曾向北京媒体透露，2006年11月公司开始大量拖欠员工工资，有的长达半年。2007年上半年，中旺集团下辖各地分公司员工甚至总部员工，至少有2000人离职。

以上事例说明，企业是在自拆根基。

可惜呀，在企业步入如此危险的境地，才华横溢、一直“重视”企业文化的的王中旺，从来没有意识到是企业文化出了问题。他们还以为是资金问题，全力以赴高融资。即便是融资成功，也只能解一时之急，很难从根本上摆脱困境。

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二：失败的企业文化案例

如果对想研究企业失败案例的话偿鄙人建议你去看看吴晓波写的《大败局》和《大败局2》里面的分析都很客观！另外郎咸平写的书都不错，值得阅读！

三：建立企业文化的意义 （举例）一个成功的一个失败的 50分

成功案例：华为崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时，企业快速发展。

失败案例：巨人集团狂妄自大，人心浮躁，发誓做东方巨人，冒险速进，盲目投资，陷入困境，轰然倒地。

四：企业文化对企业竞争力的影响有什么例子

企业文化对企业发展的影响

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。

随着文化管理阶段的到来而兴起，从本源看，企业文化是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设是在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。

(一) 企业文化大概有以下四个功能

1. 凝聚功能

企业文化是“企业的粘合剂”，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。鼓励、引导把员工个人的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

2. 导向功能

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3. 激励功能

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值　　导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。如果企业能以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励，而不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。

4. 约束功能

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

(二) 企业文化建设对企业的影响分析

1. 企业文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在企业的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，企业文化是现代企业 管理的主要组成部分。 企业管理分为硬件和软件， 硬件主要包括经营战略、 企业结构和制度; 软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。企业文化是硬件和软件的结合，给企业管理提 供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的企业文化。竞 争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文 化， 没有包括企业文化在内的经营发展战略， 企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞 争意识。不难看出，企业文化对于企业的发展具有导向、凝聚、约束、激励作用和塑造企业 形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时企业文化还是 企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断 向更高层次发展的不竭动力。 伴随全球经济一体化进程的加快， 经济与......余下全文>>

五：市场营销：企业靠文化因素成功与失败的案例。谁知道？

索尼，靠企业文化成功也是因为企业文化而失败

六：企业并购文化整合失败的案例

从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。　　此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。　　三、华源并购引发的思考　　1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管　　在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。　　2并购企业应端正并购动机　　华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。　　3、重视财务风险的防范与控制　　从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。　　4、加强企业并购后的财务整合工作　　“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的......余下全文>>

七：企业文化实例

我在世界最大的工业康采恩集团公司工作的时候，我的业务线的全球大老板和总召集人是位英国人，但是在集团总部主持全球COM.工作的绅士，世界最著名的职业经理人和公共关系专家。

当时的集团，因为有了这位绅士，而被打扮得全体200多个国家的雇员都显现得彬彬有礼。因为，有世界最全的公司制度和礼貌礼仪。甚至是文件的制作规定。

就连电脑里面的打印文字，都是集团自己请世界最著名的专业公关公司设计的美丽的公司字体。在全世界人民面前，全套一丝不苟的，德国精湛印刷工艺制作的全套的精美文件，赢得过全球合作伙伴和顾客的青睐！

老大给我的回信，从来都只有一句话。要知道，集团，是有几十万员工的超级企业帝国。可是大老板回我的每一封信。即使每次只有一句话，可永远是清晰清楚正确的决定，从不差错。

为人模范的楷模，影响到我本人。自参加公司团队工作的长达14年的岁月里，超珐百万字的公司正式文件，没有出过一个字的差错。保证了1999年，集团在全球最辉煌的销售业绩和利润。铺平了我自己平步青云至世界第一流职业经理人的智慧坦途。

随着大老板和我自己遭遇不测，相继离开集团。

天大的集团，就这么热热闹闹地由热爱犯罪的真人闹腾着，一会儿死一回，一会儿又死一回，已经彻底倒闭过了。

企业文化

没有一个我们所说的雷锋式的楷模，以言行举止到有头有脸，一切为人师表，宣章名义，是不会有真正的现代化企业的继续。更不用说什么企业文化了。

八：企业文化案例

企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。

对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。

在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。

案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

前几年在管理学中，关叮兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就......余下全文>>

九：因文化差异导致中国企业进入外国市场失败的例子

海尔

突然，从9％全世界

瞬间，骤降至6％

由于，伟大的集团企业起家的我国最伟大的企业家的出生问题，对于，文化，对于企业发展认识的巨限，到了一个发展的极限。

在这么高的平台的时候，需要企业领袖，具有哲学高度的文明素质，和世界人的视野，博大的海一样的胸襟和胸怀的包容天地，才有世界。

否则，物极必反。

祈祝海尔，到六就否极泰来

十：跨国公司因文化差异失败的案例

跨国公司文化冲突与融合——戴姆勒-克莱斯勒案例分析

当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒一克莱斯勒汽车公司合并三年后出现...戴姆勒一克莱斯勒公司案例是跨国公司管理文化冲突的一个罚型案例,通过分析我们发现,文化差异在跨文化沟通与管理中是一种...

参考资料：www.qihua8.cn/...0.html