预算员的绩效考核

一：工程项目预算员绩效考核制度

工程项目预算员考核表

被考核人姓名职位部门

考核人姓名职位部门

考核指标分值考核得分

定量指标1．《施工预算》编制及时率达到____%以上

2．项目工程成本降低率在____%以上

3．《工程决算》编制的及时率达到____%以上

4．工程施工经济预测资料提供的及时率达到____%以上

5．工程概算误差率控制在____%以内

6．工程预算误差率控制在____%以内

7．资源消耗定额控制在____%以内

8．工程预算档案资料归档率达到100%

定性指标1．遵守工程预算的操作规范

2．资料提供的及时性与准确性

3．相关协作部门的满意程度

4．预算费用控制情况

加分项及说明

本次考核总得分

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

二：工程项目部预决算员的绩效考核指标有哪些

维度KPI

财务预算执行差异率

内部运营对投资项目进行前期预测的科学性、准确性

合同数据库的完善度、更新的及时率

项目预、结算的准确率

对项目规划设计方案建议的合理性、实用性

对工程图纸进行经济分析的准确度

对工程合同审核的准确率

进行项目成本核算的准确率

对招投标文件和标底审核准确率

供应商资料库建设的完整率

对合同执行情况审核的准确率

办理合同结算的及时处准确性

工程预算管理办法的完善率

三：造价员的年薪大概是多少？

10年以上的造价员，土建：15~18万一年；水、暖造价员12以上/年，电气造价员12万以上/年；水电一个人干的话15~18万/年

四：绩效预算的特点

绩效预算的特点就是按计划决定预算，按预算计算成本，按成本分析效益，然后根据效益来衡量其业绩。可见，绩效预算是一种是以成本－效益分析为基础确定支出标准的预算组织形式，它对于监督和控制预算支出、提高支出效益、防止浪费有积极作用。绩效预算对西方各国的预算制度也产生较大的影响。一些国家纷纷仿效绩效预算，试行以计划为中心、以成本-效益比较为考核标准的预算制度，如英国的“功能成本”、“产出预算”和“计划分析与检查”、法国的“预算选择合理化”、瑞典的“功能预算”等。但是，实行绩效预算制度，对某些部门支出进行成本效益评估时，难以用数字表明其预期的经济效益，导致所谓的“绩效”无从考核。例如，国防支出的“绩效”，教育的“真实绩效”就很难进行评估，致使该制度在各国并未普遍推广和应用。

五：谁有预算部门的绩效考核及奖惩制度

全面预算管理办法 　　（2010年8月26日第六届董事会第九次会议通过） 　　第一章 总 则 　　第一条 为了完善上工申贝（集团）股份有限公司 （下称“公司”）的管理职能，加强对全面预算（以下简称“预算”）的内部控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》以及其他法律法规的规定，制定本办法。 　　全面预算是指企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将企业全部经济活动用货币形式表示出来，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。 　　第二条 本办法适用于公司及所属境内外各分、子公司（下称“各企业”）。 　　第三条 各企业应当根据国家有关法律法规和本制度，结合本单位有关预算的内部控制规定，建立健全适合本企业业务特点和管理要求的预算内部控制制度，并组织实施。 　　第四条 公司负责人对本企业预算内部控制的建立健全和有效实施负责。 　　第五条 预算日期自公历每年1月1日起，至12月31日止。 　　第六条 预算以人民币为货币计量单位。 　　第二章 岗位分工与授权批准 　　第七条 各企业应当建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监督。 　　各企业预算工作不相容岗位一般包括： 　　（一）预算编制（含预算调整）与预算审批； 　　（二）预算审批与预算执行； 　　（三）预算执行与预算考核。 　　第八条 各企业应当配备合格的人员办理预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。 　　第九条 各企业董事会或相应权力机构负责审批单位年度预算方案。 　　第十条 总经理（厂长）办公会（各企业经营决策机构）负责制订各企业年度预算方案。 　　第十一条 各企业应当设立预算委员会、预算领导小组等专门机构，该机构由各企业领导和各相关职能部门人员组成。 　　各企业内部相关职能部门的主要负责人应当参与各企业预算管理工作。 　　第十二条 预算委员会主要工作职责： 　　（一）拟订公司预算方针、目标； 　　（二）制定预算管理的具体措施和办法； 　　（三）组织编制、审议、平衡预算草案并报各企业董事会或相应权力机构审批； 　　（四）组织下达预算； 　　（五）协调、解决预算编制和执行中的问题； 　　（六）考核预算执行情况，督促完成预算目标； 　　（七）向董事会提交公司全面预算、决算工作报告； 　　（八）审查各子公司年度决算报告，提出考核奖惩建议，报董事会或相应权力机构批准。 　　第十三条 公司全面预算实行分级负责制。公司董事长、总经理对预算全面负责；财务部对损益预算负责；投资发展部对投资预算、房地产存量处置和房地产置换收入负责；运营管理部对生产经营、技改项目、科技新产品开发项目的预算负责，人力资源部（或劳动保障部）对人员、工资列支成本预算负责。 　　第十四条 公司总部内各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好集团公司总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。 　　各企业内部各职能部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算执行情况能够相互印证......余下全文>>

六：求高手解答，我现在刚上项目，施工转预算，现在驻场预算员啊，

预算员要做的就是根据联系单的内容，找工人技术人员把变更工程量拿到，然后根据工程量清单把造价弄出去，然后去找甲方的代表谈钱。

七：预算到底怎么做合理

全面预算涉及一系列特定问题：预算的功能、预算松弛、业绩考核、替代工具。预算的功能与“真的需要预算吗？”相关。并非所有企业都制定预算。那些实施了全面预算管理的企业中，成功的案例并非想象的那么多。但从计划功能看，所有企业都需要预算，虽然范围和详细程度不能一概而论。预算松驰与业绩考核相关：用预算考核业绩经常导致隐藏潜力和其他行为变异。由此需要设问：是否有比预算更好的工具来管理企业？本章还概要地讨论了作业预算——一种比常规预算更高级更精确的预算形式。

按实际还是预算分配

预算的作用很广泛，但基本作用只有两个：计划和控制。计划指规划未来的目标以及为实现目标而进行的资源配置。以此而言，所有企业都需要预算。因为确定和迈出预定目标和相关的资源配置，在任何组织中都不可或缺，公共组织也是如此。事实上，政府和公共机构皆有法定的年度预算，有些政府还在3-5年期的时间框架内准备年度预算。在企业中，只是资本预算才如此。经营预算的计划期大多为1年或半年。这依行业特性和内外经营环境而定。

为了实现计划目标，除了资源配置外，还需要建立控制系统以识别和确认差异。没有控制，计划预算中确立的目标很容易落空。

偏差和差异分析完成后，接下的问题是：谁应对差异负责？如何实施奖罚以激励有利差异和修正不利差异？由此引了业绩考核问题。一旦预算与业绩考核挂钩，很多问题就随之而来。预算的失败，一半的原因在于不恰当的“挂钩”。

与控制功能相关的问题还有另外一个：集权和僵化。预算需要一定的集权，但经常集权过度而致僵化——不能适应变化导致丧失机遇。这些问题在政府预算中也很严重。由此而来的问题是：如果没有预算，用什么来管理企业可以更好？

另一个问题与计划功能相关：如何为稀缺资源的分配确定合理基础？

以预算作为资源配置标准

资源表现为资金和成本费用。所有的事都需要花钱：采购、生产、库存、销售和服务。一旦实际耗费，便形成会计上记录的成本和费用。成本有特定的对象，比如产品、工时、客户、订单和时间段。在成本对象并未给定时，资源耗费表现为费用，比如制造费用。会计上需要将这些费用按一定标准分配到成本对象上，生产成本因此转换为产品成本。没有特定对象的成本通常称为固定成本，原则上应作期间旨用处理。

例：如何分配广告和营销预算？

如果你有100元钱，可以一次花掉全部；也可以分10次每次花10元。如果每次投入的产出是零，最后结果也是零。在这种情况下，或许一次把100元全花掉效果好得多。

企业希望以较少的广告投放来获得最大的广告效应。在制定广告预算时，必须明白的是，广告不是花费，而是投资。正确的做法是将有限的广告费集中起来使用，不要分散用力。对于广告预算较少而市场规模较大的企业，集中有限广告预算的策略尤其重要，选择强势媒体进行集中投放，让所选媒体的所选时段的消费者足次足量地接触到企业的广告信息。PING法上讲，集中优势PING力。不要战线拉得太长。不能简单地按照媒体本身的收视份额投放预算。在强势媒体的广告预算投放份额，应是该媒体收视份额的N倍，一般可达到5-10倍。

“把资源集中在预期回报最高的地方”还涉及一个问题：广告和营销资源按实际业绩还是按预算（或标准预计）分配？表14.1给出了两个可能的方案。

市场A上年实际销售业绩占总销售业绩的20%，所以在预算期分配400万元*20%=80万元。市场B的实际业绩占80%，所以分配320万元。这种基于实际业绩分配资源的做法相当普遍，但却是无效的分配。

按实际数分配至少会带来三个问题：误导性——让人误以为......余下全文>>

八：合同管理员和预算员哪个好？

建议预算方面的好咯，合同管理员能做的人在大街上可以拉一大把人来做也问题不大，但是预算就不同咯，技术工种，学习预算你可以到 考试好 这个学习网站学习，必然令你少走弯路

九：劳务公司的预算员具体做哪些工作

根据企业岗位设计，去预算企业人员招聘，和储备，接下来培训，绩效考核方案，福利代理，劳动关系处理。等等。。。。。

十：如何做薪酬预算？

就薪酬预算问题。有两种方法供你参考：一种方法是“自下而上”。从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算；第二种方法是“自上而下”，先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。如果这两者的差距过大。就进行相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。

以下是具体解释

薪酬预算它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。长松咨询为您总结了薪酬预算的五步法，希望对您有所帮助!

步骤/方法确定薪酬类型：

A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)

各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。

比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。

A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。

A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。

C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。

薪酬预算的方法和内容

依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例......余下全文>>