业务流程控制

一：业务流程管理的流程管理

流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。 流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。 共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己明白很容易，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，是对以往的封闭的自我保护式的反击。

二：业务流程管理的介绍

业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

三：管理流程与业务流程的区别

流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理； 业务流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。 可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩展。

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四：部门之间如何管理好业务流程？

每个业务流程，包括复杂的跨部门业务，都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作，生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。 负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕，他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤：孤立的、与其他业务流程步骤脱节的、范围狭窄的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。 一、部门间相互监督 比信息流动影响力更大的跨部门责任是说服，它是防止业务流程之间脱节的一种重要方法。监督说服的一种形式是监督。对于这种间接责任，一个角色往往不是简单地影响另一个跨部门角色的决定和行动，而更多的是调节他们。监督通常涉及两个角色，并努力在以下两方面保持平衡：一方面尽可能在流程的允许范围内发挥创造能动性，另一方面不破坏流程的完整性。 在企业中，有许多创造价值的监督责任的事例，从显而易见的质量监督员到涉及业务流程管理的几乎所有部门。这种间接责任的目的是尽量减少对其他角色的约束，而尽力帮助他们找到替代措施。 协调说服责任的另一种形式是协调。协调的目的是引起同一业务流程几个方面的多个角色高度关注，使他们的工作同步和相互衔接。通常，每个业务部门的负责人制订自己单位的营销策略和促销材料。为保证品牌战略在全企业内连贯一致，有关企业品牌的任何一个角色都可能要承担与业务部门的营销角色的协调责任。 二、信息需及时传递 为了弄清观念孤立对最佳业务流程的危害，让我们看看以下事例。一个电线厂有3个顺序生产区。该工厂经常满负荷运转，因此用于修理和维护的时间非常紧张，但又极其重要。3个生产区都保持着少量的库存，保证生产线在正常的简短停机期间正常运转。 尽管如此，当上游生产区的停机时间超出库存容许的期限时，下游的两个区域主管和维修主管经常为此叫苦不迭，他们没有及时得到延误通知。难道你不认为上游的机器操作员在发生故障时有责任向下游的人发出警告吗？偶尔，会有一些人这样做，但更多时候，他们没有。上游的每个人都手忙脚乱，试图解决问题，他们没有时间思考下游的问题，或者认为不会耽误太久，而且，他们不太确定是否有权提前通知。 通知在这个事例中，建立通知关系就足以彻底解决问题。一旦信息得到共享，这种类型的通知责任就终止了，至于如何根据得到的信息行动，则完全取决于被告知人。但关键在于，他需要得到信息，然后才能做出最好的决定。 建议另一种形式的通知责任要求一个角色分析数据，建立可选模型，然后就可能的行动进程向另一个部门的另一角色提出建议。这种责任可以防止目光狭隘。担负这种间接责任的角色包括财务分析师、薪酬专家、法律顾问和组织发展专家。承担建议责任的角色需要得到相应的授权。它同第一种形式的主要区别在于，它为接受建议的角色所做的分析更广泛。两者相同的是，接受建议的一方需要自己决定下一步的工作。 三、放权保证流程改进 对于任何业务流程，责任最大的当属于“拥有”该流程的经理；而在跨部门业务流程中，拥有者是业务流程责任经理。这个所有者角色处于塔式业务流程中最高的管理位置，对所有角色具有全权管理权限，可以对该流程直接建议。 对于许多涉及到全企业的业务流程，这种责任只能由首席执行官担任，但他们大部分时间都远离实际流程，并不知道如何具体地着手改进。因而，为了对下属业务流程的不断改进担负起责任，责任经理必须经常地将部分责任委派给下属，取得下属的支持......余下全文>>

五：简述怎样加强柜面业务流程控制

优化操作流程，严密岗位制约，提高制度执行力，“人控”与“机控”相结合，使之不能违规。

要合理设置岗位，优化柜面劳动组合，细化岗位责任制，对重要部位进行必要的岗前培训，严格执行岗位轮换，把岗位监督制约落到实处。要对本机构业务进行全面梳理，查找风险隐患，严格细致地抓好各项规章制度的落实，强化业务培训，规范业务操作，提高制度执行力。特别要加强对前台会计工作人员的管理，组织会计人员深入学习各项规章制度和系统操作流程，让每一个员工都认识到存在的潜在风险隐患，严格按章操作。加强对员工的日常监督管理，落实员工行为排查，密切关注员工日常行为和思想动态，提高敏感度，严防道德风险和操作风险。做好“人控”的同时，加大“机控”的深度和广度，对有关稽核监测系统进行优化，使之能够覆盖到各项业务操作，通过“人控”与“机控”相结合，让有违规想法者感受到防控无处不在，使之不能违规。

六：内部控制业务流程图

流程，流就是不间断的意思，流程管理就是对一个组织从某一种行为延续到其他多种行为的管理。

在脑海里模拟整个流程。就像我们做饭一样，我要先买菜，买菜要注意什么？家里人喜欢吃什么，讨厌什么？买菜回来就要煮饭，煮饭要考虑什么？这种菜要煮多久才能熟，恰到好处？煮熟了以后要用什么埂料？还有就是各个步骤之间衔接的部分应该怎么处理？买菜的时候要考虑煮饭的时候，家里的厨具配料能不能作出这个菜。家里没有烤箱就不要买整个鸭子做烤鸭，没有醋就不要做糖醋排骨。没有蘸酱就不要做需要蘸酱的菜式。

下面我们就来说一下一个小小超市的营业流程：

首先进货

进货他需要考虑的是成本和价格，当然这是最基本的内容；高级的是你要考你上一个月那个产品销售的比较多，那个比较少，有没有季节性的变化。进货还要考虑你们那个货架的摆设，太大了能不能摆设？

然后，是摆放货物，

这个时候要考虑顾客的习惯，这里的顾客流动性比较大工厂区，那么日用品床上用品销售日用品速食平的就比较多需求，那么就摆放的在比较靠前的位置。那个互补商品一起摆放，笔和本子，牙膏和牙刷。然后，在收银台放上顺手拿的东西。这个最大节约空间，同时也要让顾客刚到舒服，这个是一个平衡。

然后是宣传，

宣传是采用海报和打折扣的方式还是报纸广告，这方面的预算怎么样？对周边的顾客进行分析没有？

然后是销售服务

销售人员需要具有什么样的素质需要进行培训吗？怎么应对突发事件，小偷；食物中毒，有没有突发事件的处理制度？

最后，仓库盘点

哪些货物销售的比较快，哪些没有什么人买。

七：如何落实业务流程及制度

分析流程制度在企业运行中存在的种种问题，我们必须从多个层面进行观察和分析，而改进措施大致有如下几点。

一是要形成执行流程制度的文化。在一个重视流程制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。

联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系，他曾在公司强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”

二是各级领导对流程建设应足够重视。有的领导认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在企业中是非常普遍的。

企业流程制度就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果各级领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的流程制度推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要各级领导尤其是高级领导人在一些关键里程碑点进行表态。

三是不能为认证而认证。近年来，我们开始重视管理体系的认证，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。

对企业管理者而言：企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了拿证，要想方设法通过认证，所以为了对付外审，往往是在外审人员到来前几天弄虚作假补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录，流程制度规定和真实做事是两层皮。

四是调动业务人员的参与积极性。企业流程制度建设是流程部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。

流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。而一些人错误地认为：流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于业务部门没有参与流程制度建设过程，给流程培训带来压力较大。

五是应当指定流程责任人。企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作。这样在企业中如果某个员工做事遇到流程疑问，将......余下全文>>

八：业务流程管理的管理层次

业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。第一个层次是业务流程的建立和规范。在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，第二个层次是业务流程优化。由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：活动：是否过于复杂，存在精简的可能性活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。第三个层次是业务流程重组。这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新......余下全文>>

九：简述控制工作的过程

PDCA的循环吧。从这方面展开来述述就可以了。

搞个8000来字不差不多了。我就不代劳了。

十：业务流程与管理流程该如何准备的划分？

一般的概念是业务流程的主题是市场和顾客；管理流程的主题是组织和市场。

业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。 狭义的业务流程，认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。 活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，穿使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。

管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的一系列活动。

企业管理流程： 　　对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源，控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 　　对外，面向客户，提高业务流程的效率 。