企业人力成本控制

一：一个企业的人力成本占公司营业收入的多少较为合理？

人力成本占公司营收的比例多少是合理的，或者在什么样的区间内浮动是合理的。由于行业不同，成本占营收的比例也不同，希望能有朋友分享你所在行业人力成本与公司营收的比例。互联网行业、IT软件研发行业、游骸行业、能源开发行业、房地产行业、传统零售行业、电子商务行业、医疗行业或新闻出版行业。下面以一家地产类集团公司为例，以最近过往4年数据为例：

以此来看，比例在6%-9%期间浮动，且成逐年上涨趋势。由此中华名师网推测该集团公司2012年人工成本占比应在12%±3%

二：企业人力资源成本如何计算

随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确的人力资本投资策略。一、人力资源成本的产生 　　企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——即人力资源成本。 　　人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略。 　　人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的： 　　1、人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。　 　　2、人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。 　　3、使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。　 　　4、员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。 　　二、人力资源成本和价值的计量模式　 　　人力资源会计的第一项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。人力资源投入值和产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法： 　 　　1、历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验......余下全文>>

三：如何节约企业人力成本？

可以利用现在的一些人力资源服务机构，把繁杂的事务性工作外包出去，降低管理成本和用工风险，当然，选择好的人力资源机构尤为重要

四：企业人力资源成本控制研究论文摘要怎么写

要写出论文立题依据、根底、布景、研讨意图。要温习必要的文献、写明疑问的打开。文字要简练。模板格局有请求吗，我有现成的。

五：企业人力资源成本预算一般占企业经营业绩的百分比多少会是比较理想的？

根据行业不同，如果是生产制造型企业，机械化很高，那就很少。基本上在15%左右；

如果是销售型公司估计要高达30%，基本上以上没有具体的概数。主要看盈利额来占比！

六：如何做好企业人力资源管理费用预算

1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。

2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。

3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。

4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。

5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。

6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。

七：如何节省人力资源的管理成本

随着知识经济的到来和现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在传统的人事管理中，企业以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为核心任务之一只注重当期费用的支出和表面的、可量化的成本花费，而忽视了人力资源作为一种特殊的资本能够在长期带来的源源不断的收益，也忽视了它的成本还有发展变化的趋势。因此，将人力资源的投资及收益两方面结合起来分析，才是符合现代管理理念的人力资源管理成本。 一、组织结构的扁平化 过去，企业在传统的组织理论下形成经典的“金字塔”式的组织结构，层次结构严谨，信息由上层传到最下层的普通员工，往往要经历数层的传达、重构和历练，从而造成信息的失真和缺失；另一方面，当信息由下层反馈至上层时，同样由于严谨、繁缚的层次结构，信息很可能无法得到正确的反映。而且，在这种组织结构中，横向的信息沟通总是难以实现的。由此，在“金字塔”式的组织中，企业为了及时获取正确的信息，人力资源管理的成本势必要浪费在反反复复的“传递——确认——传递”的怪圈中。 节省人力资源管理成本，应首先从组织结构入手，找到问题的症结之后，再进行全面规划，逐步再养二劳步实施。 二、人才消费的合理化 人才消费合理化，首先是强调因才施用，人尽其才，把员工安排到合适的位置上，使之发挥最大的才能。一棵参天大树，应是顶梁之材，如果用作木警之类的东西，那岂不浪费?因此，因才施用，人尽其才，使人才的消费合理化，是现代企业应认真对待的问题。 日本松下电器公司认为，人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高，不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。这种“因才施用”的用人观念，可谓精明至极。如果松下聘用的都是清一色的高级人才，那么，自然会加大其人力资源管理成本，而且还不一定就能发挥绩效；而“因才施用”，既能保证企业的正常运作，又能节省人力资源的成本，何乐而不为? 人才消费合理化，还包括人才的配置要合理，做到人事协调，形成合理的层次和梯队。一个企业如果高级专业人才济济一堂，而无中级的或初级的人才，那未必是好事，或者直白地说就是人力资源的浪费。 松下认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位，一般人都以为这家公司一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。结果，总部集团紧急研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退役，改到别家公司去投资。有人猜测，这家亏损的公司再经过这一番撤资打击之后，一定非垮不可。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，并且连连创造相当高的利润。这个案例说明：节省劳动力资源，节省人力资源管理成本，并非是削弱企业的实力。如果人才配置合理，人事安排协调，做到人才消费的合理化，同样能够增强企业的发展潜力。 现在，一些企业招聘员工，不考虑企业本身的实际需要，不考虑工作岗位的实际需要，不考虑员工知识、文化、技术层次的合理配备，一味追求高学历、高职称，不恰当地抬高聘用条件，这是不知节省人力资源管理成本的糊涂做法。 三、人力资源的外包化 荷维特协会(Hewitt Associates)的一项调查研究表明：“在大多数组织中，对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制，而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。”为达到这一目的，一些企业正在寻找永久性地依......余下全文>>

八：如何通过人力资源管理降本增效？

在经济发展放缓、市场形势严峻的大环境中，降本增效，成为各公司生产经营工作中的一项重要考核指标。固然，能达到降本增效的最直接的方法就是通过采购、技术改造、工艺优化来促进生产制造成本叮快速降低，如何通过增强员工的节约意识、成本意识、效率意识来实现降低成本、提高效率、增加效益的目标，却往往放于其次。其实，降本增效，贯穿于整个企业的方方面面，落实于生产经营管理的每一个细节，具体到企业的每一位员工身上。那么，人力资源管理如何做到降本增效呢，笔者认为有以下几点可供探讨。一、严控招聘工作，降低招录成本首先，在优化人力资源配置。在招聘工作中，要根据定编定岗来确定是否真正有招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。在这个环节中，用人部门要充分考虑到内部现有的人力资源状况，能够在一段时间内解决的工作，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。第二，如何招录到合适的员工。招聘中的胜任能力讲求的是人、岗匹配，人、企匹配，在招聘难度大的情况下，往往希望新人尽快到位，即使胜任能力不足或企业文化、理念不融合，也勉强招聘到位而寄希望于后期的培训，殊不知，带来的是后期培训成本的增加，员工解雇风险的增加。此外，员工的解雇又意味着新员工的再次招聘，无异于获取人力资源成本的增加。或胜任能力过高，在造成人力资源浪费的同时，也造成薪资成本的浪费。招聘工作，是对应聘者个人能力、知识、技能、价值观等不同层面的考核与评价，因此，招聘不仅仅是人力资源部的事，更是用人部门的事，应聘者所具备的能力与技能是招录工作中最基本的条件，只有应聘者具备了这些条件，招聘工作才能沿着流程继续走下去。二、开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍俗语说技不压身，对个人而言，讲的是技能在手，不会给人增加任何压力，反而提供了范围宽广的就业通道。对企业而言，就是能够轻轻松松地在内部找到高技能的多面手，以最少的用工成本为企业带来最大的效益。首先，在新员工入职培训上，要让新员工充分了解企业文化制度，认可、接受并主动推进企业文化理念的实施，要让新员工尽快融入新环境，针对其岗位的工作性质及内容，通过跟岗性的教练培训，更快进入新的工作角色，这样，可以避免新员工试用期期间因工作生疏造成的生产成本，避免因理念不融而增加的管理成本。第二，工作态度的培训。在现代人力资源管理中，经常会遇到这么一个问题，用人单位在招聘的时候，是更注重工作态度还是业务技能？笔者认为，工作态度是前提，业务技能是根本，没有良好的工作态度，再高再强的技能水平也不能给企业带来价值，对企业而言，仅仅是增加了一个拿工资不做事的人，甚至还有可能是一颗耗子屎。因此，工作态度的培训、敬业精神的培养是各级管理者长期不懈、无时不在的培训课题。第三，技能培训。市场在变化，企业的管理在不断完善，工艺在不断优化，新技术、新科技不断运用于生产实践，要圆满完成工作任务，员工必须具备持续不断的知识与技能以满足这种需要，无技能的提升必然导致企业发展的止步不前。因此，通过有组织的在岗培训，使员工进一步提高技能水平，进一步提升管理能力，才能实现一人多能，一专多能，一人多岗，才能实现员工技能、潜能再开发与运用，以充分运用现有的人力资源，减少临时用工增加的人工成本。三、必须强化劳动风险的管控在和谐社会的大背景下，企业也要讲求和谐用工，和谐的劳动关系对企业的发展也起着积极的作用。各级管理者，在员工的劳动态度、工作技能出现问题时，首先要给予其帮助，而不能将你不做就走人，不会做就走人作为口头禅挂在嘴上，既给员工心理造成伤害，又给管理......余下全文>>

九：物业管理企业怎样加强人力成本控制

摘要:当前在大多数物业企业内,对人财物的控制是企业完成资本积累,获取利润的主要手段。劳动密集型企业除去人力成本控制外,物的控制及工作过程的改良意义同样重要,主要包括了物资的预算调配,管理过程优化,工具的改良,质量体系的建立等几个方面。

关键词:价值再发现 物资调配 最优化 推陈出新 事半功倍

物业管理企业利润薄、劳动密集型的特点,使物业管理企业更注重统筹人财物等各类资本的投入,加之,多数物业管理的服务领域还处于单项或浅层次服务阶段,即使物业服务相对领先的省级城市,大多数的物业管理企业也正忙于规模扩张和市场份额的的争夺,而无暇顾及 “物业经营”的深入探讨。因而,对物业管理主业的深挖细嚼,仍是物业公司在资本原始积累阶段实现企业生存发展的重要手段。当然,我们期望依靠成本控制实现价值再发现,也要建立在确保服务质量前提下的科学筹划,任何一项脱离实际的成本缩减,都将是饮鸩止渴。除去人力成本的控制外,物的控制主要由以下几个方面。

一、在物资调配来说,实现资金投入的最经济化,就必须做到预算精确、计划翔实、流程规范

首先,物资配备计划、工作计划和财务预算三者的有机结合、统一筹划,是实现资金投入经济化的前提。比如,一是推行经营单元的预算制,将经营收入、支出费用、固定资产折旧、企业利润等列为考核科目,让经营者对所经营体有一个全局的把握,帮助其梳理经营思路,实现由执行型管理向经营型管理转变。二是针对物资配备计划与工作计划进行匹配性核算,并实时监控和及时调整。

其次,规范各项物资配置流程。一是物资采购通过财务部市场询价及供应商竞争性谈判的方式,建立统一的包含类别、名称、品牌、产地、型号、价格等规定性要素的采购明细,并陈列样品,为形成性价比及可控性目标创造基本条件。二是从物资的申购、领用、保养、储备、报废、盘点等实行逐级审批和复核制度,建立以班组为单位的发放机制,严格领用负责制、消耗登记制、以旧换新制;建立各级物料台帐,对进出物资实行清单式管理和控制等措施。三是将设备、工具等物资按照价值、使用频次等进行分类管理,统筹调拨、提高物资的利用率,加强仓储中的分类管理,避免积压、实行物资的回收利用办法,是杜绝浪费、实现物资使用效能化的有效手段。四是培养员工强烈的计划意识,培训员工对设备工具正确的使用、保养方法,良好的工作作风,是降低损耗,提高配置有效率的内在基础。

另外,设立以季度为考核时段的节约奖励制度,可在弘扬节俭意识的同时,避免因注重制度引发的质量问题。

二、管理过程的最优化

物业服务是一个追求服务细节化、管理规范化的行业,工作的全程控制和细节的“精雕细琢”是应有之举。这样,既能提高人员素养,规范工作意识,使每个岗位工作者都是称职的,又能从中节省大量成本,避免重复性劳动和无价值的付出。比如,企业推行的模板式服务流程及保安管理中 “7,8、9”错时模式就是优化管理过程的一种有效手段。

管理过程最优在工程设备运行上意义非凡。工程设备设施管理一直是物业管理工作中的重点、难点,设备维保的成本付出在物业管理成本中也占据主要地位。改变传统的设备管理侧重于现场管理和应对性服务,以设备的正常运转作为工作目标的服务模式;走集中研讨、区域管理的技术责任制管理模式,重视设备安装、调试时期的现场观摩、性能了解、