华为公司经营状况

一：华为公司现状

华为公司现在石头很猛，在国内业界属于第一，在亚洲应该排名第三位 。华为产品值得信赖！

二：华为涉及产业及发展现状 50分

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。

2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。

以“服务创造价值·合作共赢未来”为主题的2014华为中国企业业务服务合作伙伴大会于10月17日在苏州正式拉开帷幕。

2014年10月9日，Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为以排名94的成绩出现在榜单之中，这也是中国大陆首个进入Interbrand top100榜单的企业公司。

2012年华为发布可持续发展报告显示，到2011年已超过15万人，海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。

2012年华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%至72.0

华为广东深圳总部

华为广东深圳总部

9%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。

据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。

此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。去年底，华为就曾包机救助安哥拉代表处一位重病员工。

根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。华为2011年在欧洲的营收为52亿欧元，到2017年它会在法雇佣总共13000名员工。

三：华为根据2013-2015年财务报表，公司经营状况怎么写

（1）华为不是上市公司，很多财务数据不需要公开。

（2）很多透露出来的数据，除非公司正式发布的，可信度都不算高，仅供参考吧。

四：华为公司去年的营业额多少

应该是在120亿左右

五：华为 靠什么盈利

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看看这个吧。

华为是电信运营商。华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

六：华为的公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 公司主页： www.huawei.com/cn/ 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 华为的经营领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。 根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球 第三大设备商。 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入 世界500强 的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名 第397位 。中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜22日在纽约揭晓，华为集团再次入选。 1988 创立于中国深圳。 1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 华为战略 1997 推出GSM设备。 与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。 2000 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。 在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。 2......余下全文>>

七：从企业管理角度看，华为成功的原因是什么

仅供参考：

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

许多人都在学习华为，华为公司及其创始人任正非管理思想的书十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高层管理，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。但是一些企业学不会甚至不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我总结一些关于华为管理的法则。

一、惠及广大员工的利益分享机制。大家都知道华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。

华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。

二、坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。

三、大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的文化宿命，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横......余下全文>>

八：华为企业劣势

企业经营的最大的劣势（已经走向成熟期）企业文化无法正确引导企业的发展落后的文化阻碍了企业的发展

九：华为在经营过程中遇到哪些问题？又是如何解决的

优势分析： 1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。 2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。 3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 局限性分析： 1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。 因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。 2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

十：华为的经营理念和管理模式是什么

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。　　华为南方工厂在去年学习了道成智聚的理念+算盘经营理念，效果还是很好的，希望可以帮到您！