万达集团多元化战略

一：万达集团进入了不同的行业领域，此为什么战略，可能的风险有哪些

万达集团这是逐利行为，因为中国房地产行业已经是严重泡沫，一二线城市房价在疯长，而其余城市的房价却呈下降趋势，这是不健康的现象，所以王健林决定逐渐退出房地产行业，国家释放信号要大力发展体育、娱乐行业，所以王健林身先士卒就大力去投资体育、娱乐、旅游这三个行业，这是多元化经营、平衡各行业风险的战略。可能的风险就是万达集团如今90%以上的资产悉数在大陆，一旦政治因素有变，万达集团随时付之一炬，没有安全性可言

二：万达董事长王健林的老婆是睡？

王健林的老婆姓林，叫林宁，现在是林氏投资集团的董事长，林宁的家庭背景我们不得而知，不过其本身的身家也不容小觑。林宁担任董事长的林氏投资集团与万达集团的渊源颇深，成立于1994年3月，是集建筑装修装潢业、餐饮娱乐业、对外经济贸易业等三种业态为一体的多元化集团公司。是万达集团在全国商业广场项目中的合作商和战略合作伙伴。旗下拥有天泰装饰、大歌星全国连锁量贩KTV、通达经贸、欧兰特会所等企业。

从林氏投资集团的介绍可以看出，林宁所在的公司与王健林的万达集团可以说是处于同一个产业链的不同位置，这对于双方的合作十分有好处，感觉就像是夫妻档一样，不过人家这夫妻档可不是一般的大。另外，林宁与王健林在同一栋大楼办公，林氏投资集团整个公司的办公地点都在万达大厦26层。

林宁也不是简单的普通女人，反而是很有才干的。王健林老婆是上海人，大连林氏个人董事长。想必在事业方面，王健林也时常得到老婆林宁的帮助和支持，这是一对非常般配的夫妻。

王健林的夫人林宁的资料在网上少之又少，也许是王健林保护家人的一种方式吧，但是看照片林宁十分有气质，估计也是有一定背景的。

万达董事王健林太太林宁阎世铎以前的学生，2000年，阎世铎上任以后第一次到大连调研，他当年的学生闻讯而来给他庆祝。阎世铎其他人都认识，偏偏想不起林宁的名字，在得知她是万达董事王健林的夫人以后更是惊诧万分。

阎世铎2000年4月26日正式担任中国足球运动管理中心主任、中国足协专职副主席。此前为国家体育总局政法司司长、总局办公厅主任。

三：王健林对商业地产怎么看？

王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。万达在行业内真正领先的不是规模，甚至也不是速度。在历经一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者，甚至于，万达商道也被奉为中国商业地产的“王道”。

1. 第一代单店

方式：单店模式 以销售平衡现金流

2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金地段，一栋栋总面积5万平方米左右的单体楼拔地而起，引起了当时房地产界的极大轰动。加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的电影城、作为配套的停车场，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧。这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式，也称“单店模式”。

局限：单打独斗 经营无法形成合力

经营初期，在这些单体楼一层，进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力地为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”。商业模式单一导致的人流分散，产权多元化带来的经营混乱，以及经济环境的不成熟，导致商户过高的投资回报期望难以实现，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛。

2. 第二代组合店

方式：组合店模式 业态布局多样化

为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，不管是在项目的规模上，还是在百货、电玩、餐饮、建材等新业态的引进方面。以期通过各自的影响力形成相互之间的吸引力，最终形成一种对消费人群的巨大合力。第二代商业开发模式，在当时的南宁、武汉、天津、哈尔滨、沈阳、大连等六个城市得以施行。

局限：主力店各踞一方 未形成人流的有效流动

第二代组合店的局限性在后续经营中逐渐暴露出来。主力店吸引来的大量客流在走出百货店、超市等大经营场所后，并没有流向小业主的商铺。原因在于，第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，各主力店各踞一方，分散经营，导致整个项目没有灵魂，店与店之间没有有效互动。此外，项目的纯商业定位，使得文化、娱乐、体育、酒店等休闲消费环境没有有效建立，加上零售类比例偏大，也使项目偏离了商业地产的经营重心。

3. 第三代城市综合体

方式：城市综合体 多功能高效复合

2005年后，万达广场升级至第三代。作为城市综合体，万达广场包罗万象，涵盖了大型商业中心、五星级酒店、高级写字楼、公寓、住宅、国际影院等多重业态，真正实现了购物、办公、居住、娱乐、休闲的多功能复合。大商业部分开始全部持有，业态配比更为科学合理……与前两代相比，万达第三代的特色极为鲜明。

优势：集约化布局 始创特色步行街

如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。第三代万达广场遵循集约化的规划理念，以全新思维打造了被称为“商业中心的灵魂与纽带”的室内步行街，从而实现建筑体平面立体的互动。模式的创新和设计的优化，不仅确保了万达广场持久、旺盛的生命力，对项目的选址标准也产生了重要的影响。除了成熟市中心外，城市副中心以及新兴中心区，渐成万达布局重点，万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域的发展甚至整个城市的经济提速。在第三代开发模式日臻成熟的今天，万达正引领着中国商业地产发展的全新方向。

订单式商业

价值爆发的强力引擎

打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。......余下全文>>

四：万达老总的老婆是谁

王健林的妻子林宁

王健林的夫人林宁的资料在网上少之又少，也许是王健林保护家人的一种方式吧，但是看照片林宁十分有气质，估计也是有一定背景的。

万达董事王健林太太林宁阎世铎以前的学生，2000年，阎世铎上任以后第一次到大连调研，他当年的学生闻讯而来给他庆祝。阎世铎其他人都认识，偏偏想不起林宁的名字，在得知她是万达董事王健林的夫人以后更是惊诧万分。

阎世铎2000年4月26日正式担任中国足球运动管理中心主任、中国足协专职副主席。此前为国家体育总局政法司司长、总局办公厅主任。

五：万达地产金融模式还能走多远

刀尖上的舞蹈

万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。

万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。

这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。

王健林自豪地宣称，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。”

但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。

2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。

在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。

然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。

2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。

当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。

2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。

从2005年开始，经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？

最终，王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。

广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。

一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。

兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆评价说，外界......余下全文>>

六：为公司撰写一份战略定位报告 50分

企业战略定位诊断分析及建议报告

一、企业概况

安徽瑞泰转业有限公司正式成立，并开始运作“瑞泰·城市花园”项目，开始涉足房地产，立根于合肥市与肥东县之间地域的房地产开发，经过两年的发展和积累，公司顺应环境变化，涉足多个产业，于2010年，安徽文一投资集团正式成立，累计注册资本1.2亿元，树立了文一企业新的里程碑。公司转型为房地产开发为龙头的多元化经营的集团公司，经营范围涉及房地产开发、物业管理、建筑安装、建材生产、餐饮、咖啡会所、快捷酒店、广告策划、仓储物流、生态农庄和休闲度假等多个产业模块。

二、企业战略现状

1、企业总体战略

针对我公司目前的经营现状及高管层对外部环境的变化，对企业未来走向的概念性思维后，经过集团及各下属单位经营层充分讨论，并委托安徽大道博一管理咨询公司设计出战略规划设计方案正式文本，最终确定文一企业未来三年内的总体发展战略为：以房地产开发为核心，专业一条龙、经营多元化；立足安徽，辐射全国；稳步扩张。当然，难以预测的市场变化, 会导致企业战略在实施过程中与战略目标相偏离，这便要求我们对企业战略做阶段性调整，并不断修改和完善，使其更加适合企业发展的实际。

2、企业战略宣传和推广

明确了企业总体战略，我们就应该加以宣传和推广，最终达到为企业发展和竞争服务。一是通过制度来保证公司战略真正被管理者理解和接受是解决问题的根本方法，规定管理者要参与公司战略的设计、制定与执行；二是制定相应的宣传计划；三是通过公司培训、宣传栏、OA系统（筹建中）、会议、活动等多种方式宣传公司战略；四是加强企业文化建设，企业文化是一个理念，又溶于企业管理之中，通过种种机制，正式变为每一个员工的行为，使广大员工更加准确的执行公司战略，形成认同感。

三、企业战略实施

1、企业战略实施

公司目前采取的是成长型战略。所谓成长型战略，是指一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分为密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。文一企业正是立足草本产业、发展木本产业的多元化经营战略一路稳步前行。日前，以5.7亿成功竞得肥东240亩优质地块，开启高端物业新征程。建安升级施工总承包壹级资质；扩充建材基地，成立建材二厂；物业服务全面覆盖升级；酒店餐饮全面升级，整装待发；物流产业扬帆起航；文一国际农庄雏形展现。旅游地产在下阶段将成为公司未来发展的主要业务增长点，同时也是集团产业转型中的又一亮点。

2、竞争战略实施

文一企业房地产板块历经7载的发展历史，已经形成了独特的市场竞争优势，在竞争战略上我们选择了差异化战略与成本领先战略相结合的方式，成功开发多个房地产项目，对内培养、打造出了一个稳定的高素质开发队伍；对外，在肥东县、瑶海、龙岗、肥西县、合肥东部地区已经成为了第一品牌；同时，也进一步扩大形成了丰富的社会资源网络，这一些是其他中小房地产开发商在短期内难以形成的，是文一企业获取市场的独特竞争优势。在未来，需要进一步打造团队、塑造品牌、营造资源。同时，随着国家加强对房地产行业的宏观调控，市场竞争异常激烈，房地产行业利润率走低时代的真正到来，公司要想在区域内保有一席之地，或者向更广阔的外部区域扩展，获得发展的机会，就必须从现在开始，苦练内功。通过对先进的房地产经营管理理念的学习、借鉴、消化、吸收，优化内部开发流程、缩短开发周期、控制运营成本、提高生产品质，从而建......余下全文>>