一：巨人集团为什么要进行多元化战略
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。
二：巨人集团的多元化战略为什么没有取得成功
新希望是刘永好先生在原南方希望集团的基础组建起来的。新希望从创业初期的单一饲料产业，逐步通过纵向一体化和横向一体化扩张，成为集农、工、贸、科一体化发展的以农牧业为主业的多元化民营集团企业。目前，新希望有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业。2007年底，新希望注册资本8亿元，总资产249.43亿元（农牧业占72%）。集团2008年位列中国企业500强的第186位。集团拥有企业超过380家，员工5万多人，其中有近3万人从事农业相关工作，同时带动超过240万农民走上致富道路。 农牧板块是新希望的主业，是新希望携手山东六和集团、陕西石羊集团、山西大象集团、北京千喜鹤集团共同构建的。2008年销售收入达到450亿元；合计饲料产量超过1000万吨，居中国饲料行业第一位；年屠宰和加工鸡鸭能力7.5亿只，居行业领先地位。另外，在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展。到2008年，新希望集团已拥有6个中国名牌、4个中国驰名商标和2个奥运品牌。1996年，新希望开始国际化道路。目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家。纵观新希望27年的发展道路，大致经历了以下几个阶段： （一）创业期（1982～1995年） 1982年，刘永好四兄弟先后辞掉原来的稳定工作，依靠变卖家产所得的1000元创业资金到新津农村创业，建立了育新养殖场。从养殖鸡和鹌鹑起步，五年时间积累了1000万元，完成了原始资本的积累。1986年希望集团养殖鹌鹑超过1000万只，四川新津县成为世界最大的鹌鹑养殖基地，从此完成了初期的资本积累。当初选择放弃稳定工作去创业的想法很单纯：一是兄弟几个觉得有知识能做点事情，二是能改善生活（刘永好语）。 在养殖过程中，刘氏兄弟注意到饲料行业大有可为。一方面，80年代中国饲料业正处于起步阶段，国家支持发展饲料行业；另一方面，国外饲料企业在中国规模扩张引起刘氏兄弟的注意。1988年他们投资200多万元建立了希望饲料研究所，标志着正式进入饲料行业。1989年，希望饲料研究所研制出自己的饲料产品。但当时国际饲料巨头——泰国正大已经占据成都市场，希望饲料凭借质优价廉的优势迅速抢占成都市场。1992年，刘氏四兄弟第一次明晰产权，均分原有资产，然后按各自兴趣分头第二次创业。此后三年里，希望集团开始在全国布点，兴建与收购饲料企业，规模逐渐扩大。1995年，刘氏兄弟第二次明晰产权，分设4个公司，其中成立的南方希望公司就是后来新希望的前身。 （二）多元化战略期（1996～2003年） 1996年以后，由于国内外大量的企业进入饲料行业，市场竞争日益加剧，饲料行业的利润日益趋薄。为了满足企业的进一步发展，新希望开始积极寻找企业发展的新机会。 企业的规模扩张需要解决资金问题。但当时的银行只向国有企业贷款，民营企业从银行得到贷款比较困难。同时，中国的金融业也开始向民企开放。1996年，刘永好倡导并联合10家民营企业家建立中国第一个民营股份制银行——民生银行。南方希望成为民生银行的第一大股东。民生银行一方面为新希望带来丰厚的回报，另一方面也使新希望多了一条融通资金的渠道，保障了主业发展。1997年，刘永好以南方希望下辖的部分企业为基础组建四川新希望集团公司。1998年，四川新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所成功发行并上市。 1997年成都化工有限公司邀请新希望加入，新希望当时因未涉足化工而拒绝。但是同一年，国际金融公司邀请新希望一起重组成都化工有限公司，刘永好经过对国内外市场一年的调研和座谈商讨，决定正式进军......余下全文>>
三：分析讨论巨人集团在战略上失误的原因是什么
甚致史玉柱就是,但管理稳健了很多巨人集团是因为投资过度投张,为人也极为低调,而导致资金断裂而破产,后来还是搞保健品;脑白金,用广告开路广告开资极大,实质上是企业缺乏安全预警机制和资金危机防患与管理机制而引起的必然破产其营销策略是投入大量的广告狂轰乱炸. 巨人集团创始人史玉柱;营销策略和原来差不多,也就是现在的脑白金,加上巨人大厦多次因相争全国第一大厦之虚名或有关行政领导人一句话多次改变原设计而大幅加层占用了企业大量资金
四：如何进行多元化集团企业战略规划
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品——市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
外部环境的原因：
1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械５奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹３?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤５辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬Ｖ蜕踔帘湮?菏?２?沸枨笄飨蛲Ｖ停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p>
2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。
3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
内部环境的原因：
1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展 3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料......余下全文>>
五：巨人集团后来又进入那些行业？为什么以失败告终
失败的原因归结起来也未免太多了，我们其实可以预见自己的一些失败，在自己福报不够的时候，甚至感觉自己做啥啥不行，这都是有的，可是障碍很大，你还自暴自弃，我觉得没有必要，就像英雄联盟说的“痛享超越的旅程”。
六：简述多元化战略的正负效应解答
多元化利弊分析
1有利方面
（1） 可有效规避经营风险，增强借债能力 企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性事件影响,从而造成亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效避免了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损. 另一方面,正因为实施多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高.
（2） 可把握机会，优化资源配置，资源效用最大化 对于企业来说,市场机会有时就是至关重要的战略机会,有效把握机会实施多元化可以实现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值.如海尔集团在97年进入家居行业，在98年进入知识产业都取得了巨大的成功，实现了资源的优化配置。
（3） 协同效应降低交易成本 多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵向一体化可以带来原料或营销成本的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实 现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。
（4） 建立企业内部资本市场，可缓解资金不足 在当前宏观经济环境下,资金严重制约着企业的发展,融资成为企业生存的关键因素,而多元化经营则为企业营造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过内部不同方面资金的调度在一定程度上解决资金不足的困境,从而抓住更多的投资和活力机会.
2不利方面
（1） 可能的系统风险
多元化使得企业涉足多个相关甚至是全新的产品或市场,这些这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别,企业可能会因为业务的不熟悉或能力的不足导致失败.同时,企业将精力同时分散于各个经营方向,原有的分工、协作、职责利益平衡机制可能会打破，管理协调需要的精力和成本大大增加，在资源重新配置和维持企业竞争力方面可能面临较大的挑战。一个著名的案例就是太阳神集团因过于在酒店、房地产、化妆品、餐饮等与主业无关方面追求多元化从而陷入多元化经营陷阱。
（2） 资产分散化可能失去主导产品优势 多元化使得企业资产分散化，多元化初期企业可能将主要精力放在新方向上，注重培育新产品和新市场，从而在一定程度上减弱原有的专业化程度甚至威胁到企业原来的核心竞争优势。
（3） 机会成本及相关财务风险 企业面临着各种各样的发展机会，若不结合自身资源优势、战略布局就盲目涉足多元化，很可能造成多元化失败，而且多元化经营有一定的资金回收期，所以多元化有巨大的机会成本。同时盲目涉足多元化会带来巨大的财务风险，在自身财力不雄厚的情况下大张旗鼓搞多元化只会扩大风险，加重企业负担。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。巨人集团以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个既生疏又资金周转期长的房地产产业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司资金周转产生困难难以自拔。
二、多元化适用条件分析
（1） 实施多元化战略的前提是将主业做好，拥有核心竞争力。 企业的核心竞争力往往体现在主业上，主营业务是企业利润的主要源泉和生存基础，企业应该在做大做强主营业务的基础之上逐步多元化，一方面主营业务的实力为多元化提供了风险缓冲，另一方面，主......余下全文>>
七：企业因多元化而失败的例子
我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他抚的手机才是王道。
八：如何实现多元化的企业发展战略
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品——市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
外部环境的原因：
1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械５奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹３?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤５辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬Ｖ蜕踔帘湮?菏?２?沸枨笄飨蛲Ｖ停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p>
2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。
3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
内部环境的原因：
1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展 3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发......余下全文>>
九：简述企业在追求国际多元化战略过程中有哪些基本动力因素
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品——市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
外部环境的原因：
1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械5奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹3?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤5辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬V蜕踔帘湮?菏?2?沸枨笄飨蛲V停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p>
2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。
3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
内部环境的原因：
1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展 3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面......余下全文>>
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