外派员工管理办法

一：外派人员管理办法

外派人员管理办法

一、目的为了更大程度的发挥外派人员的能力，加强公司管理，特制定本办法。

二、外派人员分类：

1、行政管理类

本类外派人员主要从事公司驻外地办事处、分公司及项目部的管理工作，负责外办、分公司、项目部的日常工作管理，人员管理及考核，正常经营活动的开展以及对施工项目的配合和协作；

2、业务经营类

本类外派人员主要从事公司经营业务的开展工作，可以独立自主开展经营业务；

3、会计财务类

本类外派人员主要从事外办、分公司、项目部的财务管理工作，严格按照公司财务要求进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用；

4、工程技术类

本类外派人员主要从事工程项目施工技术工作，对工程项目施工安全、质量、进度负责；

所有外派人员均属公司对外管理部门直接领导，直接对总公司负责。

三、任职流程

1、筛选外派人员，并确定外派人员岗位，对外派人员进行规划管理。

2、外派人员培训

3、外派人员派遣（携带派遣证、职位说明书、员工档案表等）

4、外派人员试用：试用期最长为三个月，经试用不适合该岗位的人员可返回原岗位或进行其他的岗位调整。试用合格者给予转正。

四、外派人员考核

外派人员考核方式包括外办、分公司、项目部领导及员工的综合评价，外派人员计划目标达成情况以及外派人员个人述职报告反馈情况。

五、外派人员岗位调整

1、公司根据考核评分及奖励标准，如工作出色，公司将给予相应嘉奖。考核周期为一年，考核结果将作为外派员工日后晋升的依据。考核结果优异者将作为公司重点培养对象，随时进行岗位调整；

2、如外派人员违反本管理办法，不能完成本职工作，无法达到公司要求，考核结果不合格，公司也将根据需要随时进行岗位调整。

六、述职规定

各外派人员任职期间应定期和不定期就各企业经营情况以书面方式向公司报告。

1、定期报告：所有外派人员均应在每周六公司例会前直接向所属领导进行任意形式汇报；所有外派人员每月应定期回公司进行当面述职，每月至少一次；所有外派人员每三个月应进行书面工作总结递交公司。

报告内容：各外办、分公司、项目部工作情况报告；

2．不定期报告：所有外派人员在工作过程中遇到任何问题均可以随时与公司领导进行汇报，形式不限。在遇到较大项目（50万元以上）、重大问题（合同签订、债务纠纷）时，外派人员应第一时间向公司领导汇报，如因外派人员个人原因导致汇报不及时，公司将追究其个人责任。

二：外派人员的管理制度是什么？

外派不但能享受到原单位的待遇,还可以加外派费(如出差费,餐费住房补贴等) 新<劳动合同法> 第二节 劳务派遣 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： （一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护； （二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬； （三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇； （四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训； （五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。 第六十七条 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。

求采纳

三：外派员工应当适用什么法律标准

答：根据贵单位的描述，外派员工分为两类，一类是外派至国外的项目工作，另一类是外派至公司以外的其他城市工作。外派人员还分为两类，一类是外派管理人员，一类是外派普通员工。由于外派人员工作地与劳动合同管理地不一致，往往会出现管理上的漏洞，而且又因为工作地法律法规与劳动合同管理地不一致，涉及到法律的适用问题。笔者的观点与建议如下：

第一，关于法律适用标准的问题。如果是外派国外，由于其劳动关系在国内，不适用国外的法律法规。但是，由于派出国外的特殊性，在一些劳动标准上，比如外派期间的福利待遇、外派期间的加班费计算基数、外派期间医疗期待遇、外派期间工伤待遇等，以外派协议的约定为准。如果没有约定，那么就根据实际的标准为主。员工派出国外有一个关键点就是海外补贴。依据我国 《工资总额组成规定》，这是工资的组成部分，因此，就涉及到具体劳动标准计算时的待遇问题。对于员工外派国外的，应明确约定国外的福利待遇以及工资标准，那么，在这样的情形下，福利待遇不会合并计算为工资性收入的范围，在将来计算员工离职的经济补偿金、加班费、未休年假折算工资、医疗期待遇、停工留薪期待遇时，能够更合法、合理地保证企业的权益。

如果是外派国内，优先由劳动合同履行地管辖。但是，在双方引起争议时，员工若是在合同履行地起诉，仲裁员、法官审理案子时就会依据当地的劳动标准进行审理;若员工到劳动合同管理地起诉，那么在法律适用上就采用管理地的标准。因此，国内员工外派适用法律的标准，主要取决于员工的起诉地。

第二，关于外派人员出勤管理的问题。

外派人员的出勤管理，主要根据外派员工级别而定。如果外派管理人员，那么不建议对其进行正常的考勤管理，而是注重绩效管理，并通过书面的约定形式明确不对其考勤，工作时间由其根据工作的需要自主安排。这样的约定符合法律的要求。管理类员工若认为自己加班的，要自己举证加班的事实，不能举证的，得不到法律的支持。

对于外派的普通员工，一定要进行考勤管理，即对他们的工作时间进行书面的管理。因为，引起争议时，对于普通的员工，仲裁员、法官都会要求公司提供其正常的工作计划、工作时间表。因此，普通员工认为自己加班的，公司要举反证，证明其没有加班，公司无法举证的，要承担不利后果。

第三，关于劳动合同管理的问题。

外派人员另一个管理重点就是劳动合同的管理。比较难处理的是外派期限未满，而劳动合同已到期的情形出现。而且合同未到期员工不辞而别的现象也难以处理。因此，对于外派员工劳动合同的处理，若是不能确定外派的期限，那么对于短期合同的员工，应当约定合同期限延长的条件，例如：合同期限延长至外派工作结束等。另外，对于外派员工劳动合同的解除、终止，需要按照正常的送达流程进行决定的送达。

四：如何管理企业外派人员

《中华人民共和国劳动合同法》

第五十七条　劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。

第五十八条　劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。

劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

第五十九条　劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。

用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

第六十条　劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。

劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。

劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。

第六十一条　劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。

第六十二条　用工单位应当履行下列义务：

（一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；

（二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；

（三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；

（四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；

（五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。

用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。

第六十三条　被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。

第六十四条　被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自身的合法权益。

第六十五条　被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。

被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。

第六十六条　劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

第六十七条　用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。

五：外派人员工资管理的原则是什么？

一、外派人员境外生活待遇由津贴制改为工资制。国家通过制定政策对外派人员工资进行宏观管理并进行必要的监督、检查，不再规定统一的工资标准。

二、外派人员工资的确定应以经济效益为主要依据并结合实际完成的工作量或定额来确定。派出单位应根据经济效益和经营特点来确定工资分配形式和发放办法，根据不同业务、工种情况制定相应的定额标准和考核指标，建立有效的激励和制约机制，体现按劳分配原则。

三、外派人员实行工资制后，各派出单位应制定严格的管理制度，划分公与私的费用开支界限，堵塞浪费漏洞，节约企业开支。个人生活费用应列入工资项目的，企业不再负担，也不得采取其他名目变相负担。

四、各派出单位核定和控制外派人员的工资水平应遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则，兼顾国家、企业、个人三者利益。

六：如何运用国际人力资源管理理论对外派人员进行管理

问

宝宝知道

育儿全能助手，辣妈交流社区

立即下载

如何看待国际人力资源管理中的跨文化管理

一键找到行业大咖，为你解决问题立即下载

满意回答

[摘要]

当今，世界经济正趋向国际化，全球化，各国经济与世界经济的联系越来越大越紧密。国际间的经济交流日益扩大，许多企业冲出国门，在海外投资建厂，建立自己的跨国公司，中国当然也不例外。在经营中，遇到的一个重要问题就是跨文化管理问题。本文即是针对这一问题进行研究。在认清人力资源跨文化管理内涵的基础上，分析文化差异、文化冲突的表现、影响和形成原因。在剖析这些问题的前提下，进而提出人力资源跨文化管理的对策：跨文化理解和交流、进行跨文化培训、实现“本土化”管理、培养学习型组织、、慎选员工、以宽容的态度对待文化冲突、实现文化合金等。本文最后指出，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。

[正文]

随着经济活动在全球范围内展开，不同经济区域之间，不同国家之间以及不同国家内部企业之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球经营过程中，遇到的一个重要的问题是人力资源的跨文化管理问题。由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总公司派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理上的冲突，很好地协调和解决这些冲突就是跨文化管理的重要内容。

所谓跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突产生的原因以及如何减少冲突的对策。

一、跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。

尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。

在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。

跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。

文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面：

1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由......余下全文>>

七：求一份旅游投资管理公司的外派人员管理制度

好的管理制度首先是依法管理，但企业自己又不能因为依法管理却把自己给束缚死了。其实劳动法给了企业很多的可操作空间，只不过是你不会利用罢了，百度上查下“劳动合同 海沛尔” 就能找到专家们专为你的需求而设计的管理制度操作方法，不但为你节约各类成本开支，还提高了90%的便利和效能。

八：外派员工应当适用什么法律标准

答：根据贵单位的描述，外派员工分为两类，一类是外派至国外的项目工作，另一类是外派至公司以外的其他城市工作。外派人员还分为两类，一类是外派管理人员，一类是外派普通员工。由于外派人员工作地与劳动合同管理地不一致，往往会出现管理上的漏洞，而且又因为工作地法律法规与劳动合同管理地不一致，涉及到法律的适用问题。笔者的观点与建议如下：

第一，关于法律适用标准的问题。

如果是外派国外，由于其劳动关系在国内，不适用国外的法律法规。但是，由于派出国外的特殊性，在一些劳动标准上，比如外派期间的福利待遇、外派期间的加班费计算基数、外派期间医疗期待遇、外派期间工伤待遇等，以外派协议的约定为准。如果没有约定，那么就根据实际的标准为主。员工派出国外有一个关键点就是海外补贴。依据我国 《工资总额组成规定》，这是工资的组成部分，因此，就涉及到具体劳动标准计算时的待遇问题。对于员工外派国外的，应明确约定国外的福利待遇以及工资标准，那么，在这样的情形下，福利待遇不会合并计算为工资性收入的范围，在将来计算员工离职的经济补偿金、加班费、未休年假折算工资、医疗期待遇、停工留薪期待遇时，能够更合法、合理地保证企业的权益。

如果是外派国内，优先由劳动合同履行地管辖。但是，在双方引起争议时，员工若是在合同履行地起诉，仲裁员、法官审理案子时就会依据当地的劳动标准进行审理;若员工到劳动合同管理地起诉，那么在法律适用上就采用管理地的标准。因此，国内员工外派适用法律的标准，主要取决于员工的起诉地。

第二，关于外派人员出勤管理的问题。

外派人员的出勤管理，主要根据外派员工级别而定。如果外派管理人员，那么不建议对其进行正常的考勤管理，而是注重绩效管理，并通过书面的约定形式明确不对其考勤，工作时间由其根据工作的需要自主安排。这样的约定符合法律的要求。管理类员工若认为自己加班的，要自己举证加班的事实，不能举证的，得不到法律的支持。

对于外派的普通员工，一定要进行考勤管理，即对他们的工作时间进行书面的管理。因为，引起争议时，对于普通的员工，仲裁员、法官都会要求公司提供其正常的工作计划、工作时间表。因此，普通员工认为自己加班的，公司要举反证，证明其没有加班，公司无法举证的，要承担不利后果。

第三，关于劳动合同管理的问题。

外派人员另一个管理重点就是劳动合同的管理。比较难处理的是外派期限未满，而劳动合同已到期的情形出现。而且合同未到期员工不辞而别的现象也难以处理。因此，对于外派员工劳动合同的处理，若是不能确定外派的期限，那么对于短期合同的员工，应当约定合同期限延长的条件，例如：合同期限延长至外派工作结束等。另外，对于外派员工劳动合同的解除、终止，需要按照正常的送达流程进行决定的送达。

九：驻外人员管理守则 50分

公司客户服务部驻外人员管理办法正文：

一、总则

第一条为促进金鹏通信实业有限公司客户服务事业的发展，加强客户服务部渠道系统的自律和科学化管理，规范外派人员的工作行为，广州金鹏通信实业有限公司客户服务部（以下简称客服部）在《广州金鹏通信实业有限公司人力资源管理条例》和《广州金鹏通信实业有限公司客户服务部外派人员管理规范》的基础上特制定“外派人员管理办法”

第二条本章程适用于所有客服部的外派人员，包括在当地招聘从事金鹏通信实业有限公司客户服务工作的人员。

第三条客服部将会依据外派人员对本章程所规定的职责的完成情况，按《广州金鹏通信实业有限公司客户服务部外派人员工作绩效考核制度》对外派人员进行量化考核并为渠道优化做相应而适当的岗位调整。

二、外派人员岗位职责

第一条售后网络的规划、维护及优化。

第二条协调运营商、代理商、授权站点以及厂家之间的关系。

第三条收集、反馈市场信息，包括产品质量跟踪、竞争对手市场运作情况等信息。

第四条指导培训站点运作、备件运作、技术支持等。

第五条处理投诉，在恶性事件投诉中能应付危机事件。

三、外派人员具体工作指导

（一）、工作态度方面

1、外派人员是金鹏公司为了更好地开展当地客户服务工作而设立的人员安排，其职责是代表客户服务部在一定的区域范围内进行金鹏小灵通售后客户服务的相关工作。外派人员是金鹏公司为了更好地进行当地客户服务工作而设立的人员安排，其职责是代表客户服务部在一定的区域范围内进行金鹏终端产品售后客户服务的相关工作，代表着金鹏公司的形象。外派人员任何的言行举止将和公司的形象息息相关。因此，外派人员要严格要求自己，不得做出任何如工作散漫、不服从公司的工作安排、消极抵触公司下达的工作任务、从事与本公司利益冲突的兼职等等这些有损公司利益的行为，或散播如抱怨等这类有损公司利益的言论。

2、外派人员必须对各地市的站点运作状况保持良好的监督管理，外派人员的通讯工具在规定的工作时间内（周一至周日8：00－24：00），必须保持畅通。便于站点有重要信息时能迅速反馈给外派，而公司有任何指示也同样可以及时传达。避免因信息反馈不畅通而导致重大事件的发生或错过了最佳处理时间。

3、外派人员都远离总部在全国各地开展着我公司的售后工作，而公司对外派人员进行有效监督管理的重要手段之一就是外派工作周报表。工作周报是外派人员具体工作内容和安排计划的体现。为了让总部对外派的工作计划做一定的合理性指导，每一位外派人员应该高度重视，认真、负责地填写工作周报，并要求每周一中午1点前以邮件或传真的方式上报给渠道工程师并抄送渠道经理，渠道会按照外派人员的工作报表给予适当的指导并监督。

4、由于外派人员工作的特殊性，公司在多方面给予适当的补助。外派人员在每月规定的时间内将上月差旅补助方面的单据邮寄回公司报销。因公司财务有规定的时间受理报销事宜，因此，外派人员必须在我部门规定的次月10号前将上月相关报销凭证及时寄回。另外，外派人员提交的差旅费报销必须是经过总部批示产生的差旅费用，如发现外派有做假行为，将在报销和考核中给予处罚。

（二）、授权站运作管理方面

1、授权站代表着金鹏企业进行当地售后服务工作，直接决定着客户对金鹏公司的形象，而服务态度是客户服务中的重要一环。通常许多服务投诉是由于用户对授权站的服务态度不满意而产生的，因此，授权站的服务态度管理和培训将直接影响到我公司的售后质量，外派人员应该以给予高度的重视。适当地周期性对授权站点的服务态度进行了解，培训。

2......余下全文>>

十：如何运用国际人力资源管理理论对跨国企业外派人员进行管理

目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个互联网+的移动大数据时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，对跨国企业外派人员进行管理，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，团队在各个方面得到持续的提升！

用积分制建立健康的企业文化

1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2.用积分制增强制度的执行力

实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

3.用积分制解决分配上的平均主义

实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

4.用积分制节省管理成本

一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

5.用积分制留住人才

实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

6.不需要修改规章制度，改变流程

每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

【团队激励宝】积分制管理专家 APP各大平台均可下载