一：谁有关于平衡计分卡BSC的经典小故事,或小案例啊? 多谢啦! 5分
来历
萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
BSC
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
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为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 “质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡” 在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅” 在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！
BSC案例
一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境， 无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。 增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少； 提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。 在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测......余下全文>>
二：福建商业银行现在用平衡计分卡进行绩效管理的有哪些银行
对平衡计分卡基本原理以及商业银行商业银行必须考虑的问题，
应用平衡计分卡的适用性进行研究，就商业银行应用平衡计分卡的程序和步骤进行分析和总结，最后提出商业银行改进绩效管理的对策建议。
三：财务初期平衡计分卡如何设定
BSC案例
一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境， 无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和顶效这两条战略。 增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少； 提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。 在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因 果关系的理解和描述上。其因果关系如图2所示。这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。
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增收的目标很清楚，即拓展收益品种。从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度 。 因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。与 此相关的有三个交叉的过程：了解顾客，开发新业务和交叉服务。所谓交叉服务指同一顾客 同时接受多种银行业务。需要对上述过程进行重组以适应新的战略。银行要求业务部门人员 要多花一些时间与顾客建立良好的关系，成为他们的理财顾问。在BSC中反映这一过程的有 两个指标。一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。这是 一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用。另一个指标是“与顾客在一起的时 间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务。因此这是 一个促使战略目标实现的“超前”指标。 内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改 进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化 ：人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用 率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的 发展目标联系在一起)。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。 表1：一家银行的BSC 表1是这家银行的BSC。 从表中可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现
四：平衡计分卡是什么？
同学你好，很高兴为您解答！
平衡记分卡在中国的CMA管理会计中指的是运用多种量度标准评估绩效的方法，其中包括财务量度标准以及客户、内部业务流程和学习与成长等非财务量度标准。
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五：平衡记分卡主要从公司战略的几方面进行考核
转载以下资料供参考 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
六：平衡计分卡从哪几个维度衡量企业业绩简答题
平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
七：请分析目前国内企业是否有适合使用平衡计分卡的环境
当然有，平衡计分卡我们就在用，用了很久了，但是我们发现这玩意有利有弊，利的地方我就不说了，弊端就是大家都盯着平衡计分卡工作，不在平衡计分卡里面的工作都不积极或者压根不做。
八：中国目前实施平衡计分卡的企业有多少家？ 20分
据有关的统计，在全世界的组织中，美紶有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%。01年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。
中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例。具体数字不清楚。
九：如何理解平衡计分卡的内涵
刚才和老婆一起被歹徒劫持，老婆拦在歹徏面前大声的对我说：“你快跑！一个人好好活下去！ ”我感动的边跑边问：“一定要一个人吗？我再娶一个行不行？”
十：对比EVA与平衡计分卡
对比1：形成背景
EVA的提出，是基于经济的发展与变化，传统的财务评价指标已不能满足时代的需求。如权益资本报酬率（ROE）由于客观报酬率标准的缺失，很容易出现所谓的“投资决策的次优化问题”等，传统财务指标忽视了或没有考虑所有资本（特别是包括权益性融资成本）的使用成本。迈克尔·佩蒂斯在他的《中国经济存在软肋吗》一书中曾指出，经济学家进行财务分析，往往只注意资产负债表的左半部分，而忽略右半部分，很容易造成资本结构的失调。
进入信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业如果要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，重视企业长远的利益。以平衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生，弥补了传统财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷，符合时代发展对企业绩效考核体系的要求。
对比2：管理思维
EVA理论考虑公司权益资本的机会成本，以会计报表的统计数据为基础，从经济学角度出发，以股东为服务中心，将EVA作为其考核的核心指标。EVA本身是一个可以量化的财务指标，是一种可以广泛用于公司内部和外部的业绩评价指标。它的应用创造了使经营者更接近于股东的环境，经营者甚至公司的一般雇员开始像公司的所有者一样思考，更注重公司的长期目标与股东财富最大化的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，并以此来改善公司的EVA业绩。
BSC考核体系是从管理学（战略管理）的角度出发，体现战略中心主义，站在所有利益相关者的立场，考察的兼顾财务指标和非财务指标，可量化和不可量化指标，思考角度非常广泛，参与了战略管理的全程，同时也能很好地体现“平衡”这一管理思维。“平衡”思维体现在，平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合。
对比3：考核指标
EVA为经营利润与按权益的经济价值计算的资本机会成本之差（EVA= 息前税后净营运利润- 总资本* 加权平均资本成本）。认为当EVA 为正，或虽然为负但负值减少，则为公司与股东创造了价值；EVA为负，或虽然为正但正值减少，则损害了公司与股东的价值。在计算EVA过程中，首先要对传统的会计数字进行调整，使业绩评价结果尽量与经济现状相吻合。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面（反映公司改进与创新的能力）选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部运作过程方面选取了响应时间、新产品开发
周期等指标，在财务方面选取了净资产收益率、盈利能力和利润预测的可靠性等指标。其中“创新与学习”是核心，“内部运作过程”是基础，“客户”是关键因素，而“财务”仍然是最叮目标：四方面的综合评价全面地反映了企业的业绩。
对比4：各自优缺点
EVA优点：EVA是一个流量指标，考虑了权益资本成本，反映的是经济利润；对税后营业净利益和资产价值进行调整，更加真实地反映了企业的经营业绩；着眼于长期发展，注重能带来长远利益的投资决策，如：新产品的研发，人力资源的培训等；能够建立有效的激励制度，“EVA红利计划”使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发创造更多的价值；EVA通过设立“红利银行”，把风险机制引入到企业的奖励分配制度中，使管理者与股东一样承担收益风险，从而有利于公司的可持续发展，体现了一种新型的企业价值观；最后，它适用于任何行业，行业的任何企业的各个层次，适合于任何项目和方案。
EVA缺点：首先，EVA是一个绝对值指标，不能说明经济效益的相对高低，不......余下全文>>
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