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一：我们是一个成品的服装仓库，我想对我们所有的员工实施绩效考核，请大家帮忙如何去做？

作为刚起步的公司，建议不要一下子就考虑“绩效”这个概念，“绩效”是一种追求卓越的概念，你们可以将“考核”作为公司1-3年对员工的管理方式之一。

1、因为你没有具体说贵公司是做什么，所以没办法具体到业务模式。但是大凡企业考核，人和方式的因素最重要，一般的考核可以借鉴360（自评+互评）和KPI（关键指标）的方式（两种方式可独立使用，也可设置权重，结合使用），但不要过于复杂，避免过于形式主义。

2、对于员工晋升，从组织结构扁平化的角度出发，为了避免今后公司发展中组织结构的冗余，建议不要人为的承诺什么“升主管”、“当经理”，可以考虑职级和职等两方面的因素，例如销售专员，他的晋升不一定就要做销售主管，仍可以作为专员，不过因其资历、经验、贡献不同，可以设立“专员”-耽高级专员”-“资深专员”的晋升梯度；另外，员工的晋升要和员工的培训、职业发展规划相结合，不要为了留人而做晋升。

同意前一位ysqyygj的建议，人力资源管理中的几大模块包括组织、绩效、薪酬、员工发展等方面，公司起步期不要贪图全面规范化，先摸索，再不断深入优化，待企业有一定规模，组织结构初步确立后，可以招聘人力资源的职业经理人解决后续的问题。

祝公司发展顺利。

五丁目123

二：怎样为仓库量身设定绩效考核指标

高效的企业组织结构是实施企业经营战略的基础和保证。著名的管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）称“合理的组织结构是企业的效率之源”。当前世界企业组织结构“四化”的发展趋势如下：

一、扁平化

扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。以往企业纵高型组织结构有其合理性，也曾发挥过重要作用，但其等级森严、层次过多、内部信息流通过慢，企业面临市场变化缺少灵活性等弊端，使扁平化成为企业组织结构变革的必然趋势。美国的戴尔公司在竞争白热化的PC领域靠扁平化的企业运行结构异军突起。由于该公司几十个商业部门平行地分布在同一个层面上，信息在其中流通畅通无阻，各环节环环相扣，一有订单传到营运中心，营运中心就马上通知原材料供应商，原材料随即进入生产线，一下线又立即被装入集装箱运往销售点，从而大大缩短了产品上市的周期。

二、小型化

企业组织规模小型化又被称为企业减肥。通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。在日益复杂多变的信息时代，随着经营环境的剧变，大的企业集团普遍患上一种“大企业病”，表现为企业的精力和时间大都耗费在组织内的沟通、协调和规则制定上，组织成本飙升，而运行效率低下。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字，他们就用了九个委员会、近100个人讨论了近七个月之久。按照交易费用经济学的原理，传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比，迫切要求打破这种体制。正如日本企业界流行的观点所说，组织规模庞大的企业就像巨大的爬行动物，体积太大，反映迟钝，移动和捕捉食物非常困难，而像哺乳动物那样的小型公司能够迅速调节自己对环境的适应性，提高自己的生存能力。在这种思想的推动下，日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造，以分散的利润中心制代替集中利润制。资产经营、委托生产、业务外包等为企业小型化提供了实现的条件。西方许多企业的规模正在向适度或精干的方向调整，世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路。例如，欧洲电子工程巨头ABB公司，将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区，每区设一个领导小组独立运作，其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模随小，却利润惊人，是名副其实的“小巨人公司”。

三、弹性化

弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。这种动态团体组织结构灵活便捷，打破了原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。西方许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构，而转向以“团队”为核心的过程化组织模式，其中最为突出的代表是著名的微软公司。它的“团队化”组织能够快速反应，全力出击，在一个星期，甚至几天内就开发出客户指定的软件。在"快鱼吃慢鱼"的软件行业，“团队化”组织为微软的行业霸主地位的奠定立下了赫赫战功，成为高新技术企业组织形式的楷模。世界许多大型制造厂商纷纷通过建立战略联盟，用弹性化的合作方式发挥各自的专长，实现技术更新的加速、开发周期的缩短，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。

四、虚拟化

相对于实体组织，借助于互联网络发展起来的概念组织被称为"虚拟组织"。这是20世纪90年代末出现的......余下全文>>

三：求仓库员工绩效考核表

绩效考核评估表

员工姓名所在岗位

所在部门评估区间年月 ∽ 年月

评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）

评估项目标准与要求评分权重

自我

评分直属评分经理评分总经理

评分本栏平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名本人：直属：经理：总经理：

评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分

总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

四：仓库绩效考核表怎么写？

仓库绩效考核表怎么写？仓库绩效考核表原材料账物卡准确率99.5%服务满意度80原材料仓库备发料及时准确率100%收发数据录入电脑日清日结工作100%积压物资与欠料信息上报及时率100%原材料仓库5S现场管理与安全管理100%早会出勤及其它临时珐排的工作100%

五：怎样为仓库量身设定绩效考核指标

一是围绕仓库管理的主要职能考虑具体的考核指标，即收货、存货管理、领用管理、仓库现场管理等等；针对这几个方面，可以考虑的指标主要在于及时性和准确性方面，比如出入库的准确率、出入库的及时性；比如账卡物准确率，数据可以来源于定期及不定期仓库盘点的数据；比如先进先出执行率，即一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。比如仓库6S执行情况，根据检查发现问题的次数进行考核，等等。不同企业，对于仓库的要求不同，比如有的仓库对环境要求很高，比如有的仓库对于安全性要求，根据管理要都，都可以针对性的设置相关指标。

另一方面，绩效考核一定要体现一定的导向，可以着眼于当前存在的问题，也就是目前的薄弱环节是什么，希望重点改善哪些方面，就从哪些方面设置绩效考核指标。通过设置绩效指标体现改善的导向作用。

六：求仓库员工每月绩效考核表一份 5分

下载一个鹏兴绩效考核系统看看

七：仓库管理员的绩效考核怎么做

在绩效管理上，伯特希望与您分享以下观点，希望能对你有所钉发：

绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：

1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；

2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；

3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）

关于绩效考核的问题，欢迎随时交流

八：如何进行仓库的绩效考核